TCL的对外直接投资战略

TCL的对外直接投资战略

2004年国内彩电巨头TCL和全球四大消费电子产品生产商之一的汤姆逊合资组建了TTE公司，这是目前为止全球最大的彩电企业。这是中国企业第一次实行并购，而且规模大。通过购并TCL获得了汤姆逊彩电在全球的生产、研发资源，在海外新增了波兰、泰国、墨西哥三个工厂，欧洲、北美、新加坡等地的研发中心、设计团队，以及在全球主要地区的销售网络。TCL借并购汤姆逊之势，在全球的知名度大幅提升，令TCL自有品牌的彩电业务在东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等新兴市场高速成长，目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡、中国等地设有全球研发机构和4000名国际化的研发队伍，以及在墨西哥、越南、中国等地共有17个生产基地，全球共有63000名员工队伍，其中海外员工超过10%。但从2005年开始TCL开始了漫长的亏损之旅，年底的TCL三季报显示其亏损已经达到11.39亿元，而拖其后腿的正是刚整合不久的TTE公司，从此TCL在欧洲的业务出现巨额亏损。2006年8月的中期年报显示，因受到欧洲业务的影响，半年净亏损7.38亿。 在欧洲市场的“水土不服”，无论是从时间长度还是痛苦程度已超过了国人的预料。经历了两年的亏损，2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，终止了欧洲的销售运作平台，变现了部分库存，TCL持续了3年的彩电航母计划宣布破产.

TCL并购战略失败的原因

为什么当年轰轰烈烈的购并计划会以TCL的惨败为收场？这是国内企业应该深思的问题。2004年，通过并购汤姆逊彩电业务，TCL一跃成为全球最大的彩电生产企业。并购成了TCL扩大业务的一种惯用方法，然而，汤姆逊的整合难度远非国内项目可比。TCL彩电在完成这次国际化并购之后，显得有点“消化不良”，才导致年年巨亏。究其原因，主要有以下方面：

资金链问题

按照TCL集团“2003年报”显示，2003年TCL集团主营业务收入282.亿元人民币，同比增长27.75%，净利润高达5.71亿元人民币，同比增长34.37%，年报显示TCL的资金实力雄厚。继2002年10月收购德国施耐德公司，2003年初买下美国的彩电销售商高威达公司后，TCL推出了旨在成为全球彩电生产霸主的“汤姆逊合资并购计划”。在此之后不久，TCL开始并购阿尔卡特，谋求成为全球最大的移动电话生产商，并与飞利浦、松下、英特尔进行广泛合作。然而，2004年TCL手机业务盈利大幅下降，导致TCL集团2004年净利下跌56.9%，第四季度的净亏损为3.784亿港元，年终净利润仅为2.46亿元人民币。到2005年，虽然TCL在国内的宣传是一片赢利之声，但TTE的实际亏损却超过7000 万欧元。连续的并购与国际合作，既有彩电领域的，也有手机领域的，使得TCL的资金链拉得就更长，风险也就更大。上市公司选择国际并购，资金链拉得过长，鞭长莫及的地方容易发生断裂，而且，多元管理对企业整合能力的要求很高，一不小心就会跌入亏损的困境。TCL正是犯了这样的兵家大忌

公司管理的不完善

TCL 集团名义上的大股东是惠州市投资控股有限公司，但公司的实际控制权是以李东生为首的管理层及关联股东TCL 工会、ALLIANCE(外籍员工基金)，这使得李东生有能力在其个人梦想与意志的驱使下不顾风险进行并购，可以说，有关公司治理的股东结构问题同样关系着企业未来的风险和命运。 TCL尤其是购并它的风险与整合难度相当高，进行购并必须有完善的计划和监督机制。所以，企业若想最大限度地规避风险，首先就要在公司治理上下工夫。

换股计划，使TCL背负不必要的包袱

根据该协议，汤姆逊将其所持有的TTE 公司33%的股权转换为TCL 多媒体(1070 H.K，TCL 集团控股也称TCL国际)新发行股份11.44 亿股，占发行后TCL 多媒体总股本的29.32%。也就是说TCL通过换股计划，拥有了TTE的全面决策权，但同时把汤姆逊彩电业务的亏损包袱完全背负在自己身上。在前本文已经提出进行对外直接投资要注重共赢，TCL集团的管理层为了独掌TTE的管理权，而实行的换股计划，使TCL背负整个TTE。随后TTE的亏损，使TCL背负沉重的包袱，而汤姆逊则通过出售换股所持有的约10%的TCL国际股票大赚了一笔，因此最后汤姆逊从这起失败并购中简直是大大地捞了一笔。TCL的换股计划严重违背了风险管理中风险分散的基本原则。

严苛的“法国劳工法” 高昂的成本

欧洲彩电业务亏损出现后，TCL的李东生管理层认识到“欧洲彩电业务是集团扭亏为盈的关键”，所以，必须重组TTE。只是在这个重组计划所需的4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。在法国解雇一名员工需要付出高昂的安置费用，这给TCL在欧洲业务的重组带来极大的财政压力。这也正式对外直接投资的政治风险，TCL在没有认真了解东道国的法律条文的情况下，就实施了购并计划，使得TCL背负沉重的政治风险。因此TCL购并的失败，政治风险也是其中的关键。

对市场的预期，及专利技术上的问题处理不当

在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术甚少。花费大量的成本买来一些已经过时或将要过时的技术这是TCL调查上一个不小的失误。市场是制造企业生存的关键，根据“产品生命周期理论”和“边际技术扩张理论”，传统的CRT电视，已经经历了发明国高昂的劳动力成本

TCL购并的汤姆逊是法国的彩电制造企业，其4000人的研发团队及6000人以上的海外生产人员，为TCL带来巨大的劳动力成本，在法国的最低工资是1215欧元/月，而法国私营企业工人的平均毛工资为2,377欧元/月。2005年1欧元对人民币9.7709元，法国的最低工资标准折合人民币约11872元/月，而上海的最低月工资标准750元。这样大的工作差距为TCL带来巨大的劳动力成本压力。