摘要：基层商业银行绩效考核方案，是基层商 业银行员工绩效管理的具体 鼗施依据，它是提升 人力资源开发与管理能力，实现增强企业竞争 刀，充分调动员：Ｉ： 极畦的根本途径。当前基 层两业银行绩效管理在实践上存在着些难点， 完善基层商业银行绩效考核，统～各级机构部、］ 管理者思想认识，转变绩效考核中存在的缺 ，是实现银行经营目标的根本保障，并最终建 奢 基层银行绩效考核方案的 难点与建议 ■范玲陈哲／文 的计划考核，到单一的业务指标考核， 再到向财务指标考核的转变过程。在提 出了要以经济增加值为考核核心，考核 立符合观代商业银行经营要求的绩效管理体系。 关键词商＼ 银行，绩效考核，方案建议 国国有商业银行在股改上市后， 寸 为保证实现发展战略和经营管理 目标，追求企业价值最大化，在经营管 理上需要不断引入当前世界先进的管理 理念，促进员丁绩效进步和职业生涯发 展，建立健全集中统一的绩效管理体 系，提升人力资源开发与管理能力，以 期实现增强企业竞争力，充分调动员ｒ 积极性的目的。 沟通协调不畅。其次，单一、短期化的 激励方式，不能充分利用考核指标。从 人力资源角度讲，绩效考核结果的合理 基层商业银行作为商业银行实现 利润增长的前沿机构，其绩效考核的方 式方法更能反映商业银行考核机制的转 中正式明确了以经济增加值为核心其他 务指标为辅的绩效考核体系后，向综 运用应与人力资源管理的其它几个板块 紧密结合。但基层银行绩效考核结果运 变和效果。基层商业银行绩效管理的具 体操作方案，是实现银行经营目标的根 本保障，是对员工Ｅｌ常经营行为管理和 规范从而引导员ＴＴ作目标和提升员Ｔ Ｔ作积极性的重要Ｊ二具。员 绩效管理 是通过一系列具体流程，将发展战略和 合性、伞而性的评价体系迈进，开始与 国际先进银行的方法接轨，在基层银行 绩效考核和系统的建设方面取得了 一用相对孤立、片面，尚未从人力资源管 理的角度合理运用其考核结果，只是将 考核结果与被考核员Ｔ的Ｔ资奖金等报 酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯 定的成绩。但在具体的实践中，仍存 在许多不足，笔者经过多年从事基层商 业银行Ｔ作的经验，总结认为当前需要 突出解决以下几个难点问题： 的收入奖励，约束手段变成单纯的奖金 扣减，导致短期激励过度、长期激励不 经营管理目标分解至各个部ｒ】、各个团 队，落实并形成每个员工的绩效目标， 确保员Ｔ的工作成果和能力与行为表现 与组织目标相一致。在此基础上，对员 足等问题。 （二）考核内容过于集中在财务指 标，战略性指标和可持续发展能力考虑 较少 （一）考核覆盖而不足，考核结果 应用能力不强 工进行绩效辅导、绩效考核、结果反馈 和运用，确保银行业绩进步和员Ｔ个人 能力发展的管坪过程。 首先，基层的绩效考核方案一般侧 重经营岗位的指标考核，对管理岗位人 员的考核办法仍处于探索当中，对营销 人员的激励过度，强行拉开前台、后台 目前，绩效评价财务指标设置权 重过大，以实现股东价值最大化为目标 的效益、质量和规模为主的财务指标体 目前，商业银行的绩效考核体系的 改革经历了由计划经济下的对信贷 的奖励水平，导致单位内部矛盾突出， 系，是当前考核的主要目的，而与之相 黑龙江金融２０１０ ８７ Ｉ银行在线■ＢＡＮＫ ＯＮＬＩＮＥ 关的内部运营指标、客户指标和员工 发展指标在考核方案的设计上并没有 测重，也没有具体的考核思路，不能 够形成完整的绩效考核指标体系以弥 补财务指标的“滞后性”，不能体现 和引导未来绩效。 思想认识，为考核过程扫清障碍。采取 培训、研讨等多种形式使全行各级管理 人员尤其是中高层管理人员充分认识和 理解绩效管理的理论、方法、目的、内 工资总量进行合理调整。 （四）绩效考核应加强对增量 的考核促进业务发展。从绩效考核的 业务引导方向考虑，对于存量业务规 模、区域占比较小的基层银行，需要 加快发展的步伐，可以加大对增量指 标的考核。这样，有利于鼓励跨越式 发展，提高业务发展速度，进而提高 容和作用。在绩效方案推行的过程中实 行各级机构、部门一把手负责制，通过 （三）指标设置合理性不足，粗 放式经营现象严重 各级主要管理人员的支持、倡导和灌输 将绩效管理引入各级机构、部门的工作 实际，同时要结合具体情况周密部署， 明确要求，确保绩效管理的每个环节在 各级机构、部门都能得到具体有效地落 实。方案的制定要经得起推敲，要吸收 所有人的建议。 在实践中经常忽视商业银行绩 效考核机制管理效率和管理质量，盲 目地下达指标任务，导致规模扩张盲 目、约束弱化、激励扭曲等问题。一 个产品通常是不考虑成本地无节制放 整体竞争力。 （五）对发展指标要注重长期 效益，重视对战略性指标考核资源配 置。从不同时期重点发展业务的特殊 性考虑，可以根据支行的业务战略指 大规模，绩效考核中成本费用控制指 标设计少，员工为追求业绩，往往将 议价底牌过早交待给客户，导致经营 成本及不必要支出加大，议价能力大 （二）绩效考核力求公平合理透 明。一是绩效考核指标设置简明、易 标发展情况和目标，结合上级行的政 策导向，设立专项奖励，并计算到个 人。这样有利于促进战略性业务的发 展，进而促进各项业务的均衡和长远 的发展。 懂、员工可直接计算出结果。二是绩 效考核数据采集尽量自动化、计算模 式化，应建立和完善绩效考核系统， 大降低，同时，绩效考核中缺乏风险 补偿理念，表现在业绩激励上“当期 兑现”，导致“利益即期回报个人， 提高计量准确性。三是考核结果应尽 量透明化，透明度越高，指引效 参考文献 【１】柴建尧．我国商业银行绩效考核 创新．浙江金融．２００７（６１． 风险隐患留给银行”，这种责权利的 不对称诱使经营人员为完成考核任务 获得奖励而不顾经营风险，采取短期 化手段，将直接制约银行的可持续发 展。 果越明显。前台柜员绩效工资通过 “现买单”方式挂钩分配为主，简单 明了，解决了指标设计复杂，员工不 明晰，考核不透明的问题，同时单元 价格与全年经营计划挂钩，实现了个 【２１王文博．论３６０度绩效考评法在企 业中的运用．现代商贸工业．２００８（８） 【３］刘任鑫．经济增加值：盛誉之下 的思考．西部论坛．２０ｏ８（８） （四）管理滞后，需要不断 依据市场形势调整方案，达到动态管 体贡献与整体利益的联系，充分发挥 业绩考核的引导作用。 【４］江小华．我国商业银行绩效考核 机制现状及改革策略．上海金融．２００８（１０） ｆ５】鲍钦．完善国内商业银行绩效考 核的几点建议．北京市工会干部学 院学报．２００６（４） 理，全面考核的标准 首先，公司治理结构不完善，缺 （三）绩效考核不能搞“一刀 切”，应体现差异化。要确保绩效结 果与实际工作结果相符，一是考核办 法应差异化。绩效考核方式是每个层 级只对应一个办法，不仅存在“～刀 切”问题，而且还要“大而全”的兼 乏明确清晰的发展战略。绩效考核机 制作为银行战略实施的管理系统，从 年初的目标设定、发展计划讨论，到 年中的绩效评估及年底的综合考评和 奖励，都需围绕银行发展战略展开。 其次，采取自上而下的目标考核，考 作者单位： 责任翁辑： 田野 顾各方面利益难免顾此失彼。可通过 设置个案指标或者同一指标设置个案 前提，体现差异。二是对客户集中度 高、单户利润集中的行，应充分考虑 上级行管理成本，无形成本以及风险 成本，适当降低挂钩参数。考虑到各 营业网点的基础条件、地理位置、市 场潜能、开业时间等情况的差异，将 核指标设定不合理。不少商业银行绩 效考核机制仍沿用传统的计划决策机 制，采取总、分、支行自上而下逐级 进行目标考核的办法，下级机构只能 被动地接受上级机构考核。 针对当前基层商业银行绩效考核 管理的不足，笔者提出以下完善基层 商业银行绩效考核方案的建议： （一）统一各级机构部门管理者 各营业网点进行了等级分类，并通过 设定不同等级营业网点差别化的绩效 工资调节系数，对各营业网点间绩效 旧黑龙江金触２０１０
