企业文化咨询

一、企业文化调研 \\ 诊断 \\ 定位 \\ 提升 ： ·文化与经营业绩相关性诊断 ·企业文化的定性分析 ·企业文化的定量分析 ·企业文化定位分析 ·文化个性建模 ·核心竞争力定位 ·战略共享与文化匹配调查 ·组织气氛调查 ·管理情景调查 ·凝聚力调查 ·满意度调查

·领导行为调查（ＰＭ测量） ·企业亚文化诊断与建设 ·跨文化管理的诊断与融合 ·品牌信仰调查

·心理压力测量与绩效评估 二、企业文化清晰化与体系 ： ·企业文化清晰化解读 ·企业文化体系清晰化定位 ·企业文化手册规划 ·企业文化手册设计

·企业形象识别系统 VIS 设计 三、企业文化发展规划、深植执行 ： ·企业文化发展规划与辅导

·文化转型、提升与变革的规划与辅导 ·文化执行的阻力与动力测量 ·组织变革规划 ·组织变革实施咨询 ·品牌信仰铸造

·企业形象识别系统 CIS 的可操作化 四、企业文化审计 ： ·企业文化建设测量与审计 ·企业文化咨询的测量与审计 ·企业文化审计培训 ·企业文化审计后的文化管理 五、基于文化导向的企业管理咨询 ： ·发展战略规划与实施 ·组织变革（ OD ）规划实施 ·人力资源管理 ·组织结构设计实施 ·品牌建设 ·团队建设

·EAP 员工健康援助计划 六、区域、城市等组织文化咨询：

·城市工业企业经济绩效调查、诊断与对策 ·城市文化建设 ·区域文化建设 ·公共管理机构文化建设 ·事业部门文化建设 ·NGO非组织文化建设 ·临时组织文化建设

·行业心理压力与经济绩效评估

七、与组织文化相关的战略成功要素分析： ·组织行为关键点设计 ·员工行为评分体系设计 ·体系执行培训

·企业领导人文化管理教练 ·组织文化现状分析

·战略变革前的组织文化准备 ·协助领导人解决组织文化冲突 八、企业文化工作者管理教练 ：

·组织文化管理理论支持(及相关培训支持） ·组织文化管理实战指导 ·组织文化冲突分析 ·文化管理过程咨询 ·文化管理者胜任能力辅导 ·与人力资源绩效考核体系的融合

普智经盛： 一、业务介绍

业务介

绍

普智经盛管理咨询（中国）有限公司企业文化咨询事业部立足中国，放眼世界，通过企业文化管理咨询，致力于为大中型企业的基业长青提供全面的智力支撑，提供专业的解决方案。企业文化管理咨询享誉国际，荣获国内外多项大奖。公司总裁叶生先生提出的“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”已经成为企业文化行业的传播语。

普智经盛企业文化咨询业务包含企业文化现状诊断 、企业文化战略规划、企业文化哲学设计咨询、

企业文化理念手册咨询、行为规范体系规划、企业文化培训体系咨询、企业文化外部传播手册、企业文化实施体系等内容。普智经盛作为智慧业的领导者、行业方案解决专家，在企业文化咨询领域通过专业、专注、创新，不断地引领智慧业发展潮流。

专业·智慧业思想的领导者

思维决定一切。普智经盛以远见和专业而闻名，在企业文化咨询领域公开出版了多套管理专著。 1、《企业灵魂，企业文化管理完全手册》： 本书强调理论与实践并重，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。

2、《第三种管理模式，中国企业文化战略》： 国内外第一本论述企业文化战略的专著，从理论和实践

各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍。

3、《破译中国企业文化》：中国第一本系统介绍企业文化测评方法的管理书籍，第一本运用定性定量方法评估企业文化的应用书籍，第一本适用于企业管理者自主评价企业文化状态的操作指南。

4、《思维决定一切》培训光盘四套： 回答了企业如何生存以及如何获取存在价值的问题，针对已经有一定管理经验的企业家、中高层管理人员、咨询策划顾问，或专业研究管理的高校老师、专家。

专注·行业方案解决专家

普智经盛管理咨询（中国）有限公司企业文化咨询事业部立足中国，放眼世界，通过企业文化管理咨询，致力于为大中型企业的基业长青提供全面的智力支撑，提供专业的解决方案。企业文化管理咨询享誉国际，荣获国内外多项大奖。公司总裁叶生先生提出的“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”已经成为企业文化行业的传播语

创新·引领智慧业发展潮流

创新是我们前进的动力之源。普智经盛致力于企业文化领域的研究，在企业文化咨询领域申请

多项专利和知识产权，也是国内首家提出企业文化信息系统CCIS，将企业文化与互联网相结合，使业文化走进信息化时代。 - 首家提出企业文化信息系统CCIS - 首家提出企业文化战略评估模型SCHB

- 首家提出企业文化测评模型PCIS

- 首家提出组织氛围测评C6模型 - 首家提出企业文化管理模型PHS - 首家提出企业文化素质模型

- 首家提出企业文化与人力资源协同系统 - 首家提出企业文化与人力资源协同系统

二、业务流程：

企业文化建设是一种文化塑造过程，需要有力的措施和明确的步骤推进方能产生成效。为此，普智经盛研发出一整套企业文化建设的方法，具体的运作流程如下：

1、企业文化调研 ：

第一步 调研前准备：本书强调理论与实践并重，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。

第二步 深度访谈：围绕企业文化建设的现状开展深度访谈，旨在通过访谈调查，凝聚共识，深入掌握企业的文化家底，集中各层人员的看法与思想。

第三步 调研问卷设计：在访谈基本完成之后，进行问卷设计。

第四步 问卷调研： 通过员工问卷调查，了解企业一线员工的想法、看法和期望，更进一步提高广大员工的参与意识，奠定企业文化建设的群众基础。

第五步 撰写报告：根据定性的访谈分析和定量的调研问卷分析结果，结合企业的文化现状形成调研报告，提出相应的建议，确定企业文化导入的方向。

2、企业文化理念提炼 ：

第一步 企业文化诊断评估结论汇总 第二步 进行企业文化定位 第三步 捕捉企业文化个性及标杆

第四步 提炼企业文化的核心理念、应用理念和传播理念

第五步 通过举办理念沟通会，对企业文化理念进行讨论、修改和升华，最终形成企业文化理念

3、企业文化规划 ：

以企业文化组织、企业文化制度、企业文化管理和企业文化评审办法为支撑，制定企业文化中长期建设规划和各年度企业文化建设实施重点任务。

4、企业文化实施 ：

普智经盛在企业文化实施方面，将主要从传播、培训、激励、固化、牵引等五个主要的纬度进行系统化的企业文化建设。

5、企业文化评估

这一阶段的主要方式是企业文化调查、企业文化测评，在此基础上运用文化沟通方式确保企业文化运行的正确方向。

三、业务模块：

四、

经典案例

中国移动广东公司客户服务中心”服务文化体系建设”管理咨询项目介绍

（1）项目背景

中国移动广东公司客户服务中心一直在中国移动“正德厚生，臻于至善”的核心价值观和中国移动广东公司独具特色的“榕树理论”的指导下工作，特别深受中国移动广东公司的“创新”与“竞争”文化影响。经过多年的发展，客户服务中心已经成为同行业的创新楷模与效仿对象。然而，客户服务中心现有的多媒体呼叫中心的服务运营模式，采取的是虚拟公司的管理模式，六大区域中心统一管理，增加了主动营销的功能，在组织结构、人力资源、职能等方面与以前模式相比有了很大的变化。这使得中国移动和中国移动广东公司现有的的文化不能完全满足客户服务中心执行层面上的需求。因此，建立一个具有指导性、执行性、

针对性的，并具有客户服务中心特色的文化作为新运营模式的强大支撑，势在必行。在此背景下，为了统一全中心的思想，加强全体员工树立大中心的整体意识，客户服务中心决定建立客户服务中心文化理念体系。 （2）存在的问题

中国移动和中国移动广东公司现有的的文化不能完全满足客户服务中心执行层面上的需求

如何整合六大区域中心不同的文化，建立一个一个具有指导性、执行性、针对性的，并具有客户服务中心特色的文化作为新运营模式的强大支撑

如何通过企业文化建设，统一全中心的思想，树立大中心的整体意识 如何将中心的文化落实到基层、落实到班组、生根于日常实际工作中

北大纵横：（3）解决方案

普智经盛咨询遵循由浅入深、循序渐进的规律，将中国移动广东公司客户服务中心“服务文化体系建设”管理咨询项目分为“四大阶段”：

（一）文化理念提炼阶段：广泛调研、形成理念。普智经盛咨询在广泛调研的基础上对服务文化的理念进行提炼，并形成具有客服中心特色的服务文化理念体系。

（二）文化理念宣贯阶段：全面宣贯，文化认同。普智经盛咨询对客服中心进行全面的服务文化理念的宣贯，力求做到将服务文化深入基层，并被广大员工充分理解和接受,实现文化认同。

（三）文化理念落地阶段：巩固文化，实现落地。普智经盛咨询策划一系列文化活动和文化建设工作，将文化理念融入员工日常工作生活中，用文化指导工作，实现文化理念落地。 （四）文化理念深耕阶段：文化生根，固化于制。普智经盛咨询对客服中心进行内部规程、制度修订，通过制度化的方式使文化生根，并形成客服中心文化品牌，对外树立客服中心新形象，实现文化与制度的协同。

同时，为准确提炼客户服务中心的服务文化理念，贯彻落实服务文化理念，实现客服中心服务文化建设的目标，普智经盛咨询以“九大工作”为重点开展咨询项目工作： （一）建立服务文化理念体系 （二）构建组织保障体系 （三）完善文化培训机制 （四）整合文化传播渠道 （五）健全文化激励机制

（六）建立下达与文化宣传的联动机制 （七）完善沟通与反馈机制 （八）推进制度文化匹配 （九）建立文化评估机制 配合“四大阶段、九大工作”，

普智经盛咨询不仅仅运用普智经盛咨询团队力量贡献心力，还组合睿盛品牌策划的团队力量，为客服中心设计提交了一系列的活动策划方案、物料设计与制作等，真正地为客服中心的“服务文化体系建设”项目全方位地提供了高效服务。 （4）项目总结

通过中国移动广东公司客户服务中心与普智经盛咨询的共同努力，协力合作，终于完成了客服中心新的文化理念体系，并逐步在客户中心落地生根。新的文化理念体系既贯彻落实了中国移动的企业文化，同时又兼顾了客服中心的服务特色，将客服中心原有的企业文化资源与中国移动企业文化理念进行对接，提炼出符合客服中心管理特点的执行文化和服务文化体系，并与广大员工实际工作和生活密切联系，真正做到用文化凝聚团队，用文化指导工作！客户服务中心对普智经盛咨询的成绩给予了高度的评价，并希望与普智经盛咨询继续合作，把文化管理工作做扎实，成为他们长期的文化管理智囊团。

文化咨询中心

我们是谁：

•聚焦大中型企业与机构文化软实力建设的专业中心

•众多富有才干和创新思想的专业人士，为领袖企业和开明提供文化咨询全方位服务

我们有什么资源：

•近 10 位以文化咨询为主要研究方向的管理专家；

•近 50 位在企业文化、产业规划（策划）、品牌建设及创意产业有优异实战绩效的资深咨询顾问；

我们能做什么：

同商界领袖和精英并肩作战，我们致力于成为文化咨询领域中首屈一指的专家。

一、企业文化咨询：

企业文化管理诊断阶段：

—— 企业文化管理现状调研 —— 企业文化品性调研与定位 —— 组织氛围调研与定位 —— 内部客户服务满意度调查 —— 企业文化发展脉络梳理 —— 企业文化影响因素分析 —— 企业关键成功因素分析 —— 企业文化变革与创新定位 —— 企业文化个性定位 —— 企业文化基因库构建

企业文化识别系统设计：

——CIS应用评估

——企业行为识别系统（BI）建设 ——企业理念识别系统（MI）构建 ——企业视觉识别系统（VI）设计

企业文化建设评估：

——企业文化评估与优化 ——企业制度文化匹配性评估 ——企业文化适应性评估

——企业文化与经营业绩的相关性评估 ——企业文化落地规划

——员工满意度评估 ——品牌忠诚度评估 ——企业文化培训系统评估 ——企业文化管理运行机制评估 ——企业文化管理者胜任力评估 ——关系文化评估 ——角色匹配性评估 ——员工行为规范化评估 —— 员工满意度调查 —— 组织氛围测量

—— 文化整合与跨文化管理评估 —— 文化传播网络分析 —— 制度安排匹配性评估 —— 领导角色与文化匹配性分析 —— 企业文化一致性分析 —— 管理冲突分析 —— 情景管理测评 —— 管理者角色定位

—— 心理压力测量与员工帮助计划（ EAP ）

企业文化传播系统：

——目视格言设计：格言设计、环境布置等 ——形象宣传语策划 ——企业文化传播网络设计：

企业文化理念体系构建：

——理念文化体系设计： ——行为文化体系设计： ——领导行为规范、 ——管理者行为规范、 ——行政人员行为规范、 ——技术人员行为规范、 ——生产人员行为规范、 ——营销人员管理规范、 ——安全文化体系设计、 ——企业文化手册设计、 ——企业创新文化体系设计 ——企业服务文化体系设计 ——企业规范文化体系设计 文化管控

——母子文化体系

——管理制度及手册设计：管理流程、管理制度等 ——企业目标导向文化体系设计 ——企业文化案例挖掘 ——企业文化适应性标准/审查 ——企业文化制度性评估 —— 团队文化测评 —— 亚文化测评

企业文化培训系统建设

——企业文化培训系统建设 ——商务礼仪体系设计 ——员工手册

——新员工社会化体系设计

二、文化咨询

城市（区域）资源承载力研究 城市（区域）定位研究 产业发展规划

城市（区域）营销策划与品牌推广 部分投融资服务

三、文化创意咨询

文化地产形象定位与规划 景观生态环境概念咨询规划 街区、办公楼等环境导识系统整合 建筑单体、园区整合创意规划 博物馆文化主题创意及功能规划

会所、茶楼、酒楼主题文化创意与形象定位 影视选题创意策略顾问和符号分析 演出活动、会展创意咨询 企业（组织）节庆文体活动策略 品牌整合传播策略规划

连锁专卖店、商业网点空间识别系统（SI） 连锁专卖店、商业网点营业要素系统 „„

我们做过什么：

企业文化经典案例（包含但不限于）：

一、中国光大银行企业文化咨询项目

一、客户背景：

中国光大银行成立于1992年8月，1997年1月完成股份制改造，成为国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。

11年多来,伴随着中国经济和金融业的发展进程，光大银行不断改革创新、锐意进取，始终把自身发展与国民经济的增长紧密结合，在为社会提供优质金融服务的 同时，取得了良好的经营业绩，逐步形成了与现代商业银行相适应的多元化股权结构、日益完善的公司治理与经营机制、比较先进的科技支持系统、素质较高的员工 队伍、布局合理的机构网络、范围广泛的同业合作等竞争优势

二、主要问题：

在光银的长期发展中，业务规模实现了长足的、快速的增长，但相伴增长也带来了若干的问题，如：战略方向问题、经营理念问题、管理模式问题、收益结构问题、组织治理问题、道德责任问题，等等。

在光银的文化研究过程中，要对光银的成功经验进行总结，对发展中出现的问题进行反思：光银获得成长的关键是什么，光银在14年中形成的核心竞争力和发展优 势是什么？在过去的成功因素中，哪些还能作为未来持续成长的动力，哪些又会成为障碍？面临新的竞争环境与发展目标，光银需要何种文化的继承与创新。

三、解决方案：

总结光银历史，提炼、发扬、光大光银发展中的成功经验，编制《光大银行企业文化大纲》

在文化建设过程中，进行了多次文化主体讨论，促动了员工的积极参与，使得文化理念深入人心

通过建立行为标准和评价体系，使得文化与各业务部门、条线的日常工作紧密结合起来，从而实现了对员工的行为矫正和习惯固化

通过多样化的传播载体、文化活动、内外宣传，提高了文化的趣味性、认知度、美誉

建立文化监控指数，使得文化推广工作形成闭环，文化建设效果得以量化评估

四、实施效果：

本案被评为“2006年中国优秀企业文化案例

光大银行实施后，获得了广大员工认可，提升了银行内外部声誉

二、内蒙古伊利实业集团有限公司 企业文化咨询项目

一、客户背景：

伊利集团下设液态奶、冷饮、酸奶、奶粉和原奶五大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类 产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一， 伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。伊利集团是目前国内乳品行业和市场的领导者，2005年上半年，伊利集团取得了辉煌的成功，在中国乳制品行业 两千多家公司当中，主营业务收入第一、主营业务利润第一、品牌价值第一、缴税数额第一、液态奶、冷饮和奶粉销售额全部名列第一。2005年伊利销售收入超 过100亿大关；成为奥运赞助商；被评为05年最佳雇主奖；潘刚获得05年十大经济人物得奖、06年央视中标第二名，仅次于宝洁。

二、主要问题：

核心价值观、企业使命、企业基本经营管理理念已经初步确定，但是没有进一步地分解细化为可以指导企业制度体系建设，形成员工行为规范的子理念，各级管理人 员及员工对这些理念的理解就容易产生偏差，就很难将理念与自己的实际工作结合起来。另一方面，企业理念变成了相对抽象的概念，在消费者、合作伙伴等各利益 相关方心目中也很难留下鲜明的形象。因此，需要以确定的核心价值观、企业使命、企业愿景为指导依据，对企业管理运营中涉及到的各项子理念（如企业内控、集 团化管理等）进行明确与细化，使理念体系更加丰满，有血有肉。

人的思想观念的形成要受到多方面因素的影响，企业文化理念的推广实施也要充分考虑到这些影响，理念才能更加具有适应性，实施方案才能更加具有针对性。在一 个行业内部处于不同发展阶段的企业，一个企业内部不同的职能之间，都会在子理念上存在一定的差异。因此需要充分对企业文化各项内外部影响因素进行分析与评 价，才能提高理念体系修订与细化过程中的针对性要求，推广的过程中才能易于员工理解及接受，才能吸引消费者的注意、便于消费者的记忆及传颂。对于企业文化 整体的建设推广缺乏系统规划，实施方法也相对单一。

三、解决方案：

第一阶段：企业文化成果评价，主要包括企业文化建设阶段性成果检验、内外部影响因素分析、企业文化管理质量评价三个方面的内容。第二阶段：企业文化理念体 系修订与细化。对价值观体系进行修订，对运营管理理念进行细化。第三阶段：下一步企业文化建设推广方案设计。包括计划、目标、组织保障、策略与方法等。

《伊利企业文化建设评价报告 》、《伊利企业文化大纲 》 《伊利“健康文化”实施纲要 》、《伊利员工行为规范》

四、实施效果：

项目于2006年1月中旬结束。方案得到伊利集团广大员工的高度认可。

中美嘉伦：

企业文化咨询：

企业文化咨询就是清晰组织的关键成功要素，清晰行业价值驱动要素，在组织内部形成共同的信仰，并指导统一的行动，清晰、明确组织的核心价值体系即企业文化体系，基于统一的核心价值体系，塑造组织的品牌信仰，整合企业无形资产，基于统一的核心价值体系，完善组织的基本与制度，有效提升组织运营协同效率，实现组织的可持续发展。 一、企业在文化管理方面普遍存在的问题

企业文化的“唯变论”与“不变论”。将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变，或者企业的一切都应当不断改变，企业文化当然也不例外。 企业文化的“盲目移植”。企业文化是不能简单复制的，单纯复制优秀企业的文化，而不考虑自身的情况，是无法对公司的发展产生积极推动作用的。

企业文化的“光说不做”和“言行矛盾”。热衷于表面形式，没有重视对管理层和员工行为和思维习惯的改变；倡导的是一种文化，实际行为却完全与之相反。

企业文化的认识表层化。认a为企业文化是“虚”的，经营管理才是“实”的，企业文化是附庸风雅的事，是形象工程，企业经营效益好的时候不妨多搞，企业经营效益不好的时候最好不要提。

企业文化的认识形式化。认为企业文化建设无非是文娱体育活动，或者是制服、VI形象识别系统、宣传栏、口号等。把企业文化的表现形式认为是企业文化的真正含义。

企业文化的认识片面化。认为企业文化建设是领导的事，与一般员工毫无关系，员工知不知道、参与不参与无关紧要。

二、中美嘉伦企业文化咨询观点

企业文化建设为众多企业所忽略或误解，关于企业文化如何推动战略的有效执行、文化力如何形成竞争力更是企业面临的重大难题之一。快速发展的企业，无法找寻到企业成功的“基因”或“密码”，导致企业无法获得持续成功。

中美嘉伦通过构建“企业文化诊断评估系统（CMAS）”、“战略导向型文化体系”等企业文化咨询模型与工具，从事企业文化诊断、文化体系构建、文化培训系统建设、文化传播网络整合、企业制度审查、

文化考核系统建设等企业文化咨询工作，致力于全面深入地为客户的企业文化建设创造价值。 1、企业文化诊断。 2、制定企业文化纲领。 3、制定企业文化手册。 4、设计企业文化建设组织。 5、编制企业文化案例集。 6、编制员工行为规范。 7、编制管理人员行为规范。 8、编写文化培训教材。 9、制定文化实施纲要。

10、运用KPI推动企业的核心价值观落地。三、中美嘉伦企业文化咨询服务流程 中美嘉伦企业文化咨询分为八个阶段：

2、第四至第六阶段为企业文化主题设计阶段

3、第七、第八阶段为企业文化上运行、导入阶段