人力资源技能试卷

一、简答题（每小题8分，共40分）

1、人本管理的基本内容?①人的管理第一②以激励为主要方式：③建立和谐的人际关系；④积极开发人力资源；⑤培育和发挥团队精神。2人力资源选拔的方法? 1）心理测验法；2）面试；3）知识考试；4）情景模拟与系统仿真。

3编制绩效考核标准时应遵循的原则? ①定量要准确②内容要先进合理；③绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而制定④文字应简洁、通俗。

4我国医疗保险制度改革的主要任务? 医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围内建立城镇员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员工基本医疗需求的社会医疗保险制度。5人力资源管理中有哪些工作设计方法？各有什么特点？第一、科学管理法，进行时间——动作研究，实现工作的的简单化和标准化，最大化工作效率，使所有员工达到预先的工作水平。第二、人际关系法。1、工作扩大化，扩展一项工作包括的任务和职责，是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要具备新的技能；2、工作轮调，让员工先后承担不同的但是在内容上相似的工作。3、工作丰富化，在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，它是垂直的增加工作内容。第三、工作特征模型方法，认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果。第四、优秀业绩工作体系。自我指导工作班组。工作任务被分配给工作小组，然后由小组去决定谁在什么时候从事什么任务。他们只需要对最终产品负责。第五、辅助设计方法：1.缩短工作周，员工可以在5天内工作40小时，错开工作时间，使得在所有的传统工作日都有员工工作。2.弹性工作制，要求员工在一个核心事件期间必须工作，但是上下班时间

由员工自己决定，只要工作时间总量符合要求即可。二、论述题（每小题10分，共20分）

1、试述职务分析的内容? 一般而言，职务分析中需要收集的信息，主要包括以下几方面：（1）与工作有关的内容，包括职务的名称及所属部门；工作中需要完成的具体活动，需要方法与步骤；工作材料及最终产品等。（2）仪器、设备、工具及其辅助手段（3）与员工有关的内容。包括工作中注意事项；工作中身体各部分的协调程度、劳动强度等（4）工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。为此要先制定衡量工作水平的标准（5）职务背景。包括工作计划、工作条件、企业及社会背景等（6）职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工作经历等（7）职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工作经历等。

2、如何评估培训的成效？①决定谁将使用这评估报告及其目的②依据培训目标拟定评估项目③决定评估内容之要点（知识、技能、态度）④选择评估标准（个人改进，团体通过标准百分率及等级）⑤设计评估工具（纸笔测验，操作表演；自我评估，他人评估；工具的信度、效度和区分度）⑥决定评估的时间；⑦评估者的选择；⑧引导评估的方法（面谈、团体测试）；⑨评估模式的测试或进行评估⑩分析模式测试结果或分析评估结果⑾重新设计评估模式或撰写评估报告更详细的评估阶段划分。

（二）背景综述：

A公司为一家现代化网络运营商公司正处于初创阶段目前共有员工20名其中领导层7名，其余为一般操作人员。但是公司目前的业务非常广泛，与其它厂家、销售网点、广告商等均有联系，各人工作均较为繁忙，因此在公司在其一般员工中提拔部分的领导，同时对现有领导层进行合理的考核时，希望通过在线收集信息的办法，进行360度领导力素质调查，是通过调查对象的上司、同事、下属、客户、合作伙伴、调查对象自己对调查对象的行为表现给出的评分，反映调查对象的领导能力

素质

该领导能力素质调查以各级管理人员、潜在管理人员作为调查对象，希望获知每个调查对象的领导力素质，提醒其提高某些素质，确定其发展方向，又可以把握管理团队领导力素质的整体情况，以及各地域、各层次、各部门的领导力状况，为企业的招聘、培训、人员调配等工作提供有力的支持。

设计要求：1、现在需要你试针对公司财务部经理设计一个调查方案2、并指出各环节所要做的工作与应注意的问题

方案步骤及应注意的问题：设计调查问卷；选择调查对象，为每个调查对象选择反馈者；问卷调查，每个员工可能要回答好几个调查对象的调查问卷，问卷的发放、回答、回收都要用大量的时间，容易出错整理分析问卷：整理大量的答卷，把答案输入电脑进行分析，这又需要大量的时间输入答案的过程也容易出错技能试卷（二）一、方案设计

背景材料A省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业，由心血管肿瘤研究所和国际好时药业公司合作创办。公司成立以来，以A省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明并先后获得国际大奖的心血管通片为龙头，借鉴和采用国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了大批技术人才和销售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003年以来，公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。 此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选公司决定对其中20人展开进行面试。设计要求：

设想你为博方生物工程公司的人力资源主管，请设计一个面试方

案，并说明面试应注意的问题。　面试提问时应注意的问题包括：注意简历并不能代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪；注意工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘者的自己观点；有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎，等等。二、案例分析1、 背景综述：南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、工学院、工商管理学院等15个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。

武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了10余年，而且做系主任也有4年的历史了。公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有9位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科全国知名教授。武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们最适合的工作。比如对于实际操作能力很强的人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企业去帮助解决具体的问题。武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的声誉。这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超过了20万元，即使最低的也已达9万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的一族。

2001年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。上任依始，安瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第2周便召集了工商管理学院的7位系主任开会，会上宣布

加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施方案。武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的事是：这个加薪方案怎样才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合理、可行而获得首肯。说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。只不过以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。各院各系并没有多大的自主权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说：“今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理学院整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右。同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异，以达到调动教师的工作热情的目的。”

经过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共关系学系教师加薪方案》（如表1所示）。教综合授考薪薪额薪率水平姓评（元）（元）（%）（元）名得分许 明目前年建议加建议加建议年薪张思泉郑克献马 力李2000001870001400001230001209.09.09.08.68.58.022 00017 20012 8809 6008 0006 44011.9.29.27.86.75.6222000204200152000132000128治0000007.53 8403.8国1151217.01 8002.0王000000海101104波000840倪90 00091 000之福黄 晴总1 076—81 7607.6计0001 157760其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这8个教授的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度，也就是说，如果这8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极有可能影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。分析要求：

武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么？此方案是否存在着与薪酬的激励效应相悖的问题？。

1.从表1可以看出，武帮涛教授制定的公共关系学系的总体加薪原则是：教师薪酬与工作绩效挂钩，但同时也考虑到了教师的级别、工作年限等。所以，尽管许明、张思泉、郑克献三位教授的综合考评分一样，但加薪的幅度却有所差别：许明教授的加薪比率是11.2%，而张思泉教授和郑克献教授的加薪比率则是9.2%。而且，从表1看，其他几位教授的加薪幅度与其综合考评得分之间的关系也不是完全的线性相关。因此，可以断定武帮涛教授在“薪酬与工作绩效挂钩”的基础上，还考虑到了其他影响因素，比如，工作年限、教龄等。

2.尽管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪额度与综合考评不完全一致，但并不能说武帮涛教授所制定的公共关系学系的加薪方案就违背了安瑞院长所提到的“应该根据各位教师的工作绩效来确定其增薪的幅度”的原则。（3分）从表1中的“综合考评得分”栏、“建议加薪

额”栏、“建议加薪率”栏的数字变化来看，三者是线性相关，尽管不是同比例变化，但变化的方向是一致的，由此可见，三者的变化基础是一致的，也就是说，每位教授的增加薪酬的比例主要是根据综合考评得分来确定的。（3分）所以，总体来看，这个加薪方案并没有与薪酬激励效应相悖。（2分）此方案虽然在总体上没有违背薪酬的激励效应原则，但是教授们变化幅度的差异如果处理不当，会引起教授们的不满，可能会引发“同工不同酬”的负面影响，影响教授们的工作热情。因此，武帮涛教授还需从整个公共关系学系的角度重新对此加薪方案加以完善，真正做到薪酬与工作绩效相挂钩，从而更好地调动全系教师的工作积极性。（4分）

2、背景描述

李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》见上面写道“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部。”

李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的50％，因此，公司领导对他

十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。

总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要,争取收回这些欠款。根据总经理这一要求，李强经过30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔2.5万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自是山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，但最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。

李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。”“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。所以公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。问题：你认为该公司扣发李强公司的作为做法妥当吗？为什么？

1、公司的做法不妥当。（4分）

2、原因：（1）工资是劳动者通过劳动而依法获得的劳动报酬，企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。凡是需要停发或扣发劳动者工资

时，都必须有可靠的法律依据才行。否则，就是对劳动者工资权益的侵犯，就应承担违法责任。（4分）

（2市场上大部分产品都是供大于求，总体上说是买方市场。对于生产型企业来说，销售自己的产品因此成了一大难题。为了促销，许多企业采取了先发货，后收款的办法。本案中的公司，就是采取了这种办法，因此，才出现了李强在离开公司之前，尚有他销出的产品未收回货款的现象。显然，这主要是公司经营策略造成的后果，不应由李强一人单独来承担责任

（3）李强与公司的劳动合同到期自然终止，李强在离职前尽职尽责的完成了追款的工作。

（4）综上，可以看出，公司以李强造成了2.5万元的损失为理由，来扣发他的当月工资，既没有事实依据，也没有法律依据。完全是一种侵犯李强合法权益的行为。

3、实例：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年，月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，丈夫是该设计院副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某，总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属1．6万元。该设计院及主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000无，并扣除已垫

付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父亲、母亲（侨居海外）、子女（次女己18周岁）。这些人应享受抚养生活补助费。仲裁结

果：1.该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元；2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任；3．驳回申抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。

此案争议的焦点在于：1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于扶养范围。

技能试卷 （三）

一、项目策划1、背景综述：

中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。 由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。

公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如下表1。表1一九九九年中天会计事

务所各职位人员数

职位代号合伙人经理高级会计师会计员PMS人数4080120A160以及在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。

表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率 单位：百分比

职位合伙人经理升为合伙人高级会会计师计师升离升离为职为职经高理级会计师年度离升离职为职合伙人19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21策划要求：

该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。1、问题分析：

由于公司往常没有做人力资源需求预测的工作，致使公司人力青黄不接，解决知道在于良好的预测技术。人力资源需求预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或运用科学的方法，预测未来企业所需的人力资源需求，其预测方法种类繁多，大致可分为判断法、数学统计方法以及计算机仿真法，透过以上资料的提供，可采用数学统计方法中的马可夫链法(Markov)。转换矩阵或称马可夫链法(Markov)，是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，其方式乃是找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。此方法适用于外在环境没有大变动的时候，否则难以用过去的情况预估未来。2、项目策划：（若采用其它可行的方法，也可参照给分）

1. 在上表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间调动的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个职位以某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数

量的历史平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率 表1 历史平均百分比

职位合伙人年度离升离职为职合伙升为合伙升离升离为职为职经高理级经理高级会计师会计师人人会计师19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.202.做成一个人员变动矩阵表。中天会计事务所各个阶层的员工流动概率矩阵及各职位人数，如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估出下一期员工可能调动的情况。表2 员工流动概率矩阵

职位 员 工 调 动 的 概 率S A离职0.20人PM数合P40 伙0.80人经M800.10 理0.70 0.200.10高S1200.050.050.80 级会计师会A160 0.650.20计员

0.153.表3中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相

乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，示 表3 员工流动人数预测

职位人员工调动的预数估PMSA离职合P4032 伙人经M80856 理 8 1612高S1206696 级会计师会A160 计员预计 的人员供给量

24104324662120104682、背景综述：

天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40％的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。

天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。

天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。

和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。

天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%－20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学毕业生人数达到占总招聘人数

的50%。

策划要求：人力资源策略必须与公远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动项目，目的是提高校园招聘的效率，实现公远的目标50%。

天龙公司认为大学应届毕业生是生力军，有很多长处，希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的50%。但是，这几年，由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙公司的应届毕业大学生下降，只占总招聘人数的10%~20%，但是以长远的目标，总经理要求达到50%。所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标：(1)寻找并筛选出最优秀且适合的候选人(2)将他们吸引到天龙公司工作(3)将人才留住。

校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作：（一）进行招聘分析

在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。（1分）

（二）准备职位申请书：对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。（三）挑选学校并制订招聘日程表挑选学校要考虑下列几点：

(1)要考虑学校的专业设置和其名声。

(2)要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本，而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。

(3)过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即M公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率

（四）进行筛选及面试：在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。挑选最好的候选人参加现场面试。

(五)对招聘人员进行能力培训

校园招聘人员必须在一个比较短的时间，对大量的毕业生进行面谈。而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力

(六邀请优秀候选人到公司进行现场访问

访问`活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里；同时，准备相关的介绍材料；在访问结束的时候，应该告诉被邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象 (七)与学校教师和教授建立良好关系

与学校教师和教授建立良好关系，教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息，还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作，因教授较了解学生意图，可降低流动率。（1分3、背景综述：

AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员

为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工也会施予许多压力，造成员工的不安全感影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣对于公司其它的配合度上意愿不高致使公司许多不易贯彻

细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。策划要求：

针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。

就马斯洛的需要理论理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。（6分）

项目策划： 1.制定底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。

2.业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。

3. 考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。二、案例分析

1、背景描述：

李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面

谈。

李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。

李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？

李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？

李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么？

李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。

李娜：李勇在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关、员工行为守则等内容。（2分）

2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分）

制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、

行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分）

培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分）

特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（2分）培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分）

采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。2、背景描述：

王永所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。

王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，王永了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动

性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，王永负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：

（1）制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。

（2）制作产能计划主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。（3安排日常生产排程主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。

（4制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。（5制作分销资源计划由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。

王永利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部

门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以王永在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。

由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，王永要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。

王永在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助王永将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于王永的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如\"鼓励提出不同意见\"、\"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点\"、\"不提出改进意见，就完全按别人意见做\"等等。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。

问题：1、 请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的。 2、 你能从王永的成功经验得到什么启示？

参：1根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。2目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。3.背景介绍：

彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方

面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，\"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?\"顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”

“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”

　　常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”

请回答：1.你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?2.管理人员的开发类型有哪些?

1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。因此，顾问的观点是正确的。人力资源管理同样是这三个职能。作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。

2.管理人员开发的类型有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练.

（一）背景描述：

天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。

1998年，公司进行了改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行

但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。设计要求：请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。

进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。

通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。

选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。

制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。做好培训的效果评估工作。[培训方案]

一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。二、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究；了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。三、培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标，2）掌握与新生产线有关的知识，3）了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5）进一步强化公司的文化。四、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。五、培训预算：1）场地、设备使用费　2）教材和资料费3）讲课费　4）交通、通讯费　5）其他备用金

六、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式七、培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式

八、培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。

九、培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措

施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。十、培训效果评估：1、本次培训是否达到预期的目标：2、参训员工的知识和技能是否得到提高3、员工的工作态度是否有改变4、培训的内容、方法和安排是否合适5、培训中出现了哪些需要改进的问题}