精益生产在集箱焊装车间的应用

本科毕业设计

（第二稿）

题 目： 精益生产在集箱焊装车间的应用 院 （系）： 机械工程学院 班 级： 工业工程06-1班 姓 名： 关 兴 学 号： 0603080108 指导教师： 王丽 教师职称： 副教授

摘 要

介绍了基于精益生产理论和思想结合焊装车间的具体情况，系统的研究在焊装车间应用精益生产模式的有关问题。精益生产模式基本内容就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存努力。

提出在焊装车间实施精益生产模式是借用了精益生产思想，在车间运营管理中对车间组织结构、生产的流程的不合理，现场管理的混乱，焊接的质量问题等问题提出了相应的改造方案。在改善方案中应用的到了拉动式生产，5S 现场管理等方法，最终提高了生产的效率，改善了现场的环境，提高了人员的素质及提高了产品质量境地了返修率。

关键词： 精益生产；5S现场管理；全面质量管理

I

Abstract

This article is welds the load based on the lean manufacture theory and the thought union the special details, system's research in welds the load the application lean manufacture pattern related question. The lean manufacture pattern basic content is the prompt manufacture, eliminates the breakdown, eliminates all wastes, to zero flaw, zero stock diligently.

This article proposed in welded the load to implement the lean manufacture pattern to borrow the lean manufacture thought that in the workshop operation management to the workshop organizational structure, production flow's unreasonable, the scene management's confusion, welding questions and so on quality question proposed the corresponding transformation plan. In the improvement plan the application to the drawing type production, methods and so on 5S the scene management, raised the production efficiency finally, improved the scene environment, improved personnel's quality and raised the product quality region percentage of products sent back for repair.

Key words Lean Manufacture Scene Manages The Total Quality Management

II

目 录

摘 要 .................................................................................................................................................................................... I Abstract ............................................................................................................................................................................ II

第1章 绪 论 ........................................................................................................................................................ 1

1.1 论文的研究背景及研究目的 ................................. 1 1.2 国内外研究现状 ........................................... 2

1.2.1 精益生产在国内的研究及发展 .......................... 2 1.2.2 精益生产在国外的研究及发展 .......................... 2

第2章 精益生产理论概述及我国企业应用现状 ......................................................................... 4

2.1 生产方式的演进 ........................................... 4 2.2 精益生产（Lean Production）基本理论 ...................... 5

2.2.1 精益生产的起源及基本理念 ............................ 5 2.2.2 精益生产方式的优越性及其意义 ........................ 6 2.2.3 精益生产管理方法上的特点 ............................ 6 2.2.4 实现精益生产的主要工具 .............................. 8 2.2.5 精益生产体系目标 .................................... 8 2.3 精益生产主要项目 ......................................... 9

2.3.1 现场管理 ............................................ 9 2.3.2 计划管理 ........................................... 10 2.3.3 作业管理 ........................................... 11 2.3.4 全面质量管理 ....................................... 12

第3章 焊装车间的生产管理分析 ...................................................................................................... 13

3.1 焊装车间的现行生产状况 .................................. 13 3.2 生产车间管理现状分析 .................................... 14

3.2.1 组织结构不合理 ..................................... 14 3.2.2 现行生产工艺流程分析 ............................... 15 3.2.3 现场管理不到位 ..................................... 16 3.2.4 生产的不均衡 ....................................... 16

III

3.2.5 质量管理的不全面 ................................... 17

第4章 焊装车间精益生产管理改善方案 .................................................................................... 18

4.1 组织结构的优化 .......................................... 18 4.2 实施基于精益生产的现场管理 .............................. 19

4.2.1 现场管理 ........................................... 19 4.2.2 工艺流程的改进 ..................................... 23 4.2.3 JIT在车间中的应用 ................................. 26 4.2.4 方案对比 ........................................... 31

结论 ..................................................................................................................................................................................... 32 致谢 ..................................................................................................................................................................................... 33 参考文献 ......................................................................................................................................................................... 34 附录1 ................................................................................................................................................................................ 35 附录2 ................................................................................................................................................................................ 38

IV

CONTENTS

Abstract ........................................................................................................................... I

Chapter 1 Introduction .............................................................................................. 1

1.1 Paper research background and research goal ...................... 1 1.2 Domestic and foreign research present situation .................. 2

1.2.1 Lean manufacture in domestic research ........................ 2 1.2.2 Lean manufacture in overseas research ........................ 2

Chapter 2 Lean manufacture theory generally ..................................................... 4

2.1 Production method evolution .............................................. 4 2.2 Lean Production Elementary theory .................................... 5

2.2.1 Lean manufacture origin and basic idea ..................... 5 2.2.2 The characteristic of lean manufacture management ... 6 2.2.3 Realizes the lean manufacture main vehicle ............... 8 2.2.4 Lean manufacture system goal .................................. 8 2.3 Lean manufacture principal item ........................................ 9

2.3.1 Scene management ................................................... 9 2.3.2 Project management ............................................... 10 2.3.3 Job management ..................................................... 10 2.3.4 Total Quality Management ...................................... 12 2.4 Our country Enterprises carry out the lean manufacture

thepresent situation ....................................................... 13

Chapter 3 Welds the load production management analysis ............................ 13

3.1 Welds the load the present production condition ................ 13 3.2 Production workshop management present situation

analysis ............................................................................ 14 3.2.1 The organizational structure is unreasonable ........... 14 3.2.2 Present technique of production flow analysis ......... 15 3.2.3 The scene management does not arrive .................... 16 3.2.4 The production is imbalanced ................................. 16

V

3.2.5 The quality control is not comprehensive ................ 17

Chapter 4 Welds the load the lean manufacture management improvement plan ................................................................................................................................ 18

4.1 Organizational structure optimization ............................... 18 4.2 Implementation based on lean manufacture scene

management .................................................................... 19 4.2.1 Scene management ................................................. 19 4.2.2 Technical process improvement ............................... 23 4.2.3 JIT in workshop application .................................... 26 4.2.4 Plan contrast .......................................................... 31

Conclusion .................................................................................................................... 32 Thanks........................................................................................................................... 33 Reference ...................................................................................................................... 34 Appendix 1.................................................................................................................... 34 Appendix 2.................................................................................................................... 38

VI

第1章 绪 论

1.1 论文的研究背景及研究目的

“精益生产”Lean Production System,又称Toyota Production System,是企业生产流程最精益的管理模式。精益生产是当今全球最卓越的制造业管理模式，是基于供应链进行全流程彻底地去除各个生产环节的浪费，以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式被称为“最低成本的生产系统”。

无论从经济学上去分析，还是从现实的角度去看，资源是稀缺的，特别是中国更是资源相对贫乏，表现在：能源总量有限，且以不可再生能源（煤炭）为主；人均占有量更是远远低于世界平均水平；目前能源使用对环境造成的污染较大，试图避免先污染后治理的发展歧路，但困难很大，直接影响了国家的可持续发展能力；能源结构易受国际市场影响，而国际市场的涨价浪潮容易对我国产品的成本造成影响，从而降低我国产品的竞争力。而在利用能源方面，我们能源有效利用率是很低的，2007年全国单位GDP能耗1.166吨标准煤/万元，是世界平均水平的3.4倍。中国制造业GDP仅是世界的1/30，而消耗全世界石油的8％、钢铁38％的和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。较低的能源利用率严重影响了我国的可持续发展能力和国际竞争力[1]。

21世纪，全球企业在相互激烈的竞争中进入微利时代。“精益生产”在几十年实践中得以成熟并完善，成为企业赢取市场的“杀手锏”，是中国企业面临全球化竞争的形式下，首先在外商投资的企业中进行了精益生产的研究与实践，紧接着近几年内国内的国有企业甚至民营企业也开始了精益生产的研究和应用。

从上世纪八十年代最早接触丰田生产方式开始，精益生产开始在国内逐步推广。国内多数中高层企业管理者已经了解精益生产的概念及其重要性。作为企业，精益生产是生产管理发展的必然趋势；作为个人，掌握精益生产技术是未来在制造领域职业发展的重要法宝。虽然精益生产已出现多年，学术界针对其研究比较深入，部分企业也能掌握其思想实质及实际应用方法，产生了显著的效果。但

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这一先进管理方法在很多企业并未被有效应用，不管在国际或国内，精益推进的速度都很缓慢，因此精益生产在生产管理研究领域依然是被关注的热点问题之一，特别是在具体运用上，如何将精益生产应用于企业各自不同的具体情况，有必要进一步探讨，是个有价值的研究课题[1]。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 精益生产在国内的研究及发展

精益生产方式是为了解决日本在经济高速增长时期，缺少充足资源、资金和劳动力，面对多样化需求的市场环境中发展起来的。目前，中国汽车企业环境与50年前的日本有着惊人的相似之处:面临着工业大国的竞争压力、缺少发展的资金和资源、技术水平不高。但不同的是，中国拥有巨大的国内市场、丰富的廉价劳动力、由于大量劳动密集型产品向中国转移而带来“制造大国”的机遇。

但是，中国汽车企业仍然是粗放管理方式、过分依赖廉价劳动力、过高的资源消耗，这种传统的制造方式正制约着中国汽车企业的发展。随着中国老龄化问题越来越严重，中国汽车企业廉价劳动力的竞争优势正在逐渐丧失，在中国东部沿海经济发达地区甚至出现了劳动力短缺的现象。

因此，从中国汽车企业的长远发展考虑，推行精益生产方式是提高企业参与国际市场竞争的必由之路[2]。

1.2.2 精益生产在国外的研究及发展

精益生产方式是在日本经济高速增长时期形成的，但这种方式在日本的传播却是在经济低速增长的情况下展开的。1973年以前，日本经济一直保持着高速度增长，那时候采用美国大量生产方式。偶然也有过两位数的增长率，所以大家对丰田生产方式并不感兴趣。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且盈利与年俱增，拉大 了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。丰田生产方式成功的重要标志，就是它造出了高质

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量、低成本的汽车，打进了美国市场，并使日本进入了世界汽车大国的前列。西方大量生产厂家对精益生产方式的理解也经历了一个曲折的过程。最初的说法是把日本人的成功归结为三条：一是日本的低工资，二是日本的保护，三是高技术，最显著的是广泛采用了机器人。这些解释虽然都有一定的事实依据，但随后人们又发现这些解释尚不很全面。70年代汇率变更前，日本人的工资确实比美国低，但随着日元升值和工资水平的提高，低工资的优势已不复存在。日本的扶持和保护对日本汽车工业的发展确实起到了重要作用，但80年代日本汽车公司在不断扩大的海外经济活动中，在没有帮助下仍然获得了很大成功。日本企业在自动化方面确实赢得了好处，西方企业却在自动化上花费很多而收益甚少。可见，要解释清楚日本的成功经验，还必须从精益生产方式中去找答案[3]。

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第2章 精益生产理论概述及我国企业应用现

状

2.1 生产方式的演进

随着科技进步和管理方式的发展，生产方式也逐步发展，可大体概括为手工生产方式、大批量生产方式、精益生产方式三个主要阶段，其主要特点和区别如表2－1示。

表2-1 三种生产方式的比较

项目 产品特点 设备和工装 作业分工与作业内容 对操作工人要求 库存水平 制造技术 产品质量 所适应的市时代 有较高的操作技能 高 高 低 极少量需求 高 低 高 物资缺乏、供不应求 低 更低 更高 买方市场 不需要专业技能 手工生产方式 完全按顾客要求 大批量生产方式 精益生产方式 列化 通用、灵活、便宜 专用、高效、昂贵 柔性高、效率高 粗略、丰富 细致、简单、重复 较粗略、多技能、丰富 多技能 标准化，品种单一 品种多样化、系

在信息化飞速发展的今天，新的生产管理方式已露端倪，出现

了敏捷制造、世界级制造等先进生产方式，关注点已从速度、成本、质量，发展到生产柔性，如图2－1示。

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柔性质量成本精益生产敏捷制造系统世界级制造速度大批量生产丰田生方式

图2-1 生产方式演进

2.2 精益生产（Lean Production）基本理论

2.2.1 精益生产的起源及基本理念

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车组的专家对日本丰田JIT(Just In Time)生产方式的赞誉之称，在沃麦克·琼斯二十世纪80年代发表的著作《改变世界的机器》中首次系统阐述。精，精良、精确，不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或序急需的产品)；益,效益，利益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式的内涵是精简和消除浪费。

精简包括生产场地的精简和生产线的缩短、工位的减少等等;浪费包括生产现场的浪费和职能部门的浪费。生产现场的浪费包括:过多制造的浪费;等待的浪费;搬运的浪费;加工的浪费;库存的浪费;⑥多余动作的浪费;品质不良的浪费等。职能部门的浪费表现在:互相不配合，不协调;各自为政，造成内耗，扯皮和拖拉;管理讲形式，不解决实际问题。精益生产方式认为，不精简和浪费都会给企业增加成

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本，是减少利润的根源，必须予以彻底消除[4]。针对企业生产现场的七种浪费，精益生产方式提出了七个“零”极限目标。

除此之外，还有人力资源的浪费、能源的浪费等等。实施精益生产就是通过采用精益技术工具对企业的所有过程进行改进，从而达到提高企业适应市场的能力及在质量、价格和服务方面的竞争力的目的。

2.2.2 精益生产方式的优越性及其意义

精益生产方式与以欧美为代表的大量生产方式相比，到底有些什么优越性呢?1990年美国麻省理工学院学者发表的一个国际汽车生产共同研究报告，曾对此作了详细的比较研究。该研究用了5年时间，花费了3500万美元的巨资，组织日、美和欧洲各国50多位专家，在对世界17个国家的90个汽车制造厂进行广泛调查的基础上，发表了一份关于汽车工业生产经营方式的大型实证性研究报告。根据这一研究结果，与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

(1) 所需人力资源----无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其它部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2。

(2) 新产品开发周期----可减至1/2或2/3。

(3) 生产过程的在制品库存----可减至大量生产方式下一般水平的1/10。

(4) 工厂占用空间----可减至采用大量生产方式工厂的1/2

(5) 成品库存----可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4。

(6) 产品质量----可提高3倍。

2.2.3 精益生产管理方法上的特点

1. 拉动式(Pull)准时化生产(Just In Time) (1) 以最终用户的需求为生产起点。

(2) 强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

(3) 组织的生产线依靠看板的形式,即由看板传递工序间需求

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信息。

(4) 生产中的节拍可由人工干预,控制,保证生产中的物流平衡。 (5) 由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成。在形式上只作最终产品的生产计划。准时化生产的实施是循序渐进的，实施步骤如图2-2所示。

JIT适物 适量 适时准时化生产平稳化生产安定化生产流线化生产图2-2 准时化生产的步骤

2. 全面质量管理（TQM）

(1) 强调质量是生产出来而非检验出来,由过程质量管理来保证最终质量。

(2) 生产过程中对质量的检验与控制在每道工序都进行,重在培养每个员工质量意识,保证及时发现质量问题。

(3) 如果在生产过程中发现质量问题,根据生产情况,可以立即停止生产,直到解决问题。

(4) 对于出现的质量问题,一般是组织相关技术与生产人员作为一个小组,一起协作，尽快解决。

3. 团队工作法（Teamwork）

(1) 每位员工在工作中不仅执行上级命令,更重要的是积极参

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与,起到决策的作用。

(2) 组织团队的原则并不是完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。

(3) 团队成员强调一专多能,保证工作协调,顺利进行。

2.2.4 实现精益生产的主要工具

持续改进、一个流生产One Piece Flow、单元生产---U型布置、拉动生产与看板Pull & Kanban、可视化管理、全面生产维护(TPM)、全面质量管理(TQM)、快速换模。

2.2.5 精益生产体系目标

1. 在制品零库存

库存（WIP）的生产系统，掩盖系统中存在的各种问题。各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，管理者紧迫感和进取心将荡然无存，如：设备故障造成停机；品质问题造成废品或返修；计划失误造成生产停滞，从某种意义上讲，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的显现，“零库存(WIP)”就成为 LEAN 追求的主要目标。

2. 高柔性

高柔性是指企业的生产组织形式能适应市场需求多样化的要求，适应多品种生产，小批量，多变化的客户市场，以显示企业的竞争能力。在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 Lean 采用以项目小组为基础的动态组织结构；要求作业员工具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化；在设备刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征上， lean 采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式，由于刚性自动化达到的高效率和低成本，同时具有灵活性。

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3. 零缺陷

传统的生产管理，只提出可接受的质量水平。认为不合格品达到一定数量是不可避免的，一定量的次品看成生产中的必然结果。而精益生产的目标是消除各种引起不合格品的原因，在过程中每一工序都要求达到最好水平，强调 \" 第一次就作对 \" 非常重要。要求每位操作员工在自己工作中养成凡事先做好准备及预防工作的习惯，追求产品质量要有预防缺陷的观念，认识到事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟，各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。

4. 生产周期（Lead time）压缩

传统的生产管理，出货完成不了是因为交期太短，没有足够的时间，延期交货是正常的。而精益生产的目标是通过压缩 WIP 等一系列活动最终压缩生产周期，达成适应多品种，小批量，多变化得客户要求，显示企业得竞争力。

2.3 精益生产主要项目

2.3.1 现场管理

通过实施精益生产基础---5S活动来提升现场管理水平，通过5S了解目视管理和定置管理后，能有效推进精益生产。“5S”活动的目标是为企业员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作环境，将一切浪费降到最低，最大限度地提高工作效率和员工士气，提高产品质量，降低成本，并提升企业形象和竞争力。

5S管理即整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清理Shitsuke、素养Seiketsu五个项目，相应词语日语的罗马拼音均“S”开头，因此简称为5S，也可翻译成英文：Sort，Straighten，Shine，Standardize，Sustain。

(1) 整理。区分必须品非必须品，现场不需要的东西坚决清除，做到生产现场无不用之物。

(2) 整顿。把必要的物品分门别类定位放置，整齐摆放，使用

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时随时能找到，减少寻找时间。

(3) 清扫。清除工作现场的灰尘、油污和垃圾，使机器设备以及工装夹具保持清洁，保证生产或工作现场干净整洁、无灰尘、无垃圾。

(4) 清洁。清洁的作用至关重要，它是整理、整顿、清扫这“3S”的坚持深入，并制度化、规范化。清洁要做到“三不”，即不知道脏乱，不回复脏乱。清洁的目的是维持前面“3S”的成果。

(5) 素养。培训、教育、实践使形成习惯化，对员工的培训与教育是永远不能停止的，价值是人创造出来的，只有创造价值的人本身的技能和素质得到了提高，浪费才能减少，更多的价值才能被创造出来[5]。

2.3.2 计划管理

(1) 完善的生产计划信息管理系统是关键JIT 生产方式不仅要求企业之间、企业与顾客、企业与供应商之间的信息流便捷、高效。而且还要求企业内部各部门之间信息畅通、准确无误，这样可保证物料信息在供应链各环节、企业内部各工序之间有效严密的传递。避免信息递不畅带来的对整个生产过程的迟滞。同时也可避免信息的重复处理而引起的本提高，保证企业运作过程有计划、均衡有序地进行下去。

所以企业应积极采用现代信息技术如EDI 技术、网络技术、数据库技术等构建完善的信息管理系统，共享信息资源，提高企业各部门、各环节的工作效率。

(2) 以TPM(Total Productive Maintenance)为核心的设备管理是保证生产线上任何设备故障都会打破生产平衡，产能减少，制品不良，生产线设备零故障是JIT 的目标。实现设备零故障目标的要诀是实施全面生产维护TPM 制度。TPM 是以最有效的设备利用率为目标。以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总体运行。由设备的计划、使用、维修所有人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动推行生产维修，使损失为零。努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的设备管理目标是提高JIT 的生产计划控制能力的保证。

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(3) 健全的质量管理系统是基本保障生产管理系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的质量产生直接的影响。由于实施JIT 会导致企业在制品和产成品库存水平的大幅度下降。如果在生产中出现了次品、废品、残品，需要留有缓冲时间和缓冲存货，否则，就造成产中断，延误交货时间，降低公司的信任度。一旦损失超过了低存货所带来的本节约，那么对于企业来说实施JIT 就无意义了。只有从原材料到半成品、再到产成品的全部过程具备完善的质量控制体系，确保每一道工序向下道工序输送百分之百合格的零部件或制品才可谈得上运用JIT 来进一步减少浪费，降低库存，提高生产计划的完成率和客户的满意度。

(4) 生产员工的多技能培训是基础JIT 生产方式所要求的高质量、高柔性、低成本是以优秀的“多面手”员工为基础的。

2.3.3 作业管理

在JIT生产制造过程中，要特别关注整个作业流程的瓶颈点，尽可能做到生产能力的匹配与平衡，实现生产的同期化，根据瓶颈工序的生产能力配置“一个流”的生产，最大限度地追求中间库存为零。在系统控制中，有效识别瓶颈点，了解瓶颈点的节拍与产能，加强对缓冲库存区的控制，则是企业需要重视的关键所在。JIT的成功推行要求在制造过程中进行一系列的相关变革：

(1) 工序“一个流”。使工序间在制品数量尽可能的接近于零，是JIT的核心思想。JIT生产要求按照工序流程对设备和作业人员进行配置，形成“一个流”的生产格局。关注瓶颈工序。JIT生产通过识别和管理瓶颈，提高设备利用率，降低设备故障率，使企业的改进方向明确化，帮助企业更有效地实现组织目标。

(2) 提高人的效率。对每个工序进行动作分析，划分标准操作时间，明确区分“人的工作”与“设备的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。

(3) 品质追求“零缺陷” 。“零缺陷”管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，才不会让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。工作中就可以减少很多因处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以得到大幅提高，经济效益才能

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显著增长。

(4) 培养多能工。为了使作业人员能够适应生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序的变更，必须根据可能变更的工作内容让他们接受教育和训练。最理想的情况是使全体作业人员成为对各个工序都熟悉的多能工。这种员工的多能化主要通过职务定期轮换来实现。

2.3.4 全面质量管理

全面质量管理就是从消费者完全满意角度出发,企业各部门综合进行开发,保持改进质量的努力,以便最经济地进行生产和服务的有效体系。把全面质量管理看成企业经营思想的,目的性强,讲求实效；企业所有部门、全员参加全面质量管理,且以职工自愿参加的QC小组活动；注重情报信息、标准化和培训教育；应用方针管理,重视工序分析和工序管理；以产品质量管理为中心,同时推进交货期(数量)、价格(成本、利润)服务等的全面综合管理。

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第3章 焊装车间的生产管理分析

3.1 焊装车间的现行生产状况

表3-1车间基本状况表

厂房面积：2676m 主要产品：锅炉集箱 主要设备：6台 重点设备： 32t桥式吊车 Z3080摇臂钻床 Z257摇臂钻床 T68车床 T619车床 Mz-1000连箱环缝自动焊机 剪切机Q11-2000 平板机391N 摩擦压力机J53-160B 立式车床C5116A 最大起重：32t 数量 1台 3台 1台 1台 1台 1台 1台 1台 1台 1台

车间内现行生产的产品为：水平低温过热器入口集箱，产品全长：14080mm，箱体截面直径:356mm,在箱体上有八种规格不同共512个孔，上面焊装有512个管连接，由于产品的设计及加工需要，所以全部采用人工焊接。

通过负责人的指点和自己的观察，按功能划分为7个部分： (1) 行政办公区 。一楼，检查站 计划组 维修组 辅料组 二楼，行政区。

(2) 焊装及备料区 。连箱的装焊场地和箱体的备料加工场地。 (3) 半成品加工和堆放区。此区域加工管连接及管连接的半成品堆放。

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(4) 装焊及退修区。此区域负责箱体与管连接的装焊，箱体的校正，及退修和防锈工作。

(5) 划线及测试区。此区域负责箱体钻孔的划线工作，及成品的水压测试。

(6) 备用机器。摆放备用机器

(7) 收尾工作区。箱体的封口工作和连箱间的焊接。

3.2 生产车间管理现状分析

3.2.1 组织结构不合理

目前的车间组织结构，基本上是按照职能来划分部门的，在很大程度上容易造成车间部门各自为政。在实际生产过程中。由于部门的沟通问题，信息在流通中经过的层次太多，不可避免地会带来信息的丢失或失真，信息流流向单一，这样会导致各部门很难相互协调一致地完成企业的目标[6]。

厂长 车间主任 焊接组 辅料组 维修组 检测组 生产计划 库存管理 图3-1 车间组织结构图

平行关系的小组之间缺少必要的沟通，事件都是传递到上一级再向下传递，这样造成了信息之间的流通阻塞。例如：焊接小组在焊接的过程中发现辅料不足，则需要先向车间主任报告，再由车间主任计划安排库存管理人员向辅料组运送原材料，再由辅料组就原

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料进行加工，最后再运到焊接组处。如此，信息的流动过于单一化，虽然可由车间主任进行统筹安排，但是在信息流动的过程中并不能做到个生产部门之间的信息协调统一性，最新的信息不能达到各个生产部门的共享，在发生问题时不能作出及时准确的判断。

3.2.2 现行生产工艺流程分析

通过在车间的实习，了解了产品的基本工艺流程：此车间的核心为焊接，其它皆为辅助。起先是备料，将箱体原料即筒型钢体加工成要求的长度，采用人工的乙炔切割，随即做箱体的表面粗糙度处理，采用立式车床，加工完成后用校正机对筒两端的平行度进行校正，校正完毕后运到划线场地对所要钻的孔进行划线工作，然后用钻床进行钻孔的工作，钻床夹具采用滚轮式，可将筒身旋转360度，两台钻床相邻同时加工，完成钻孔后将孔上部倒角，同样管连接的焊接端也需要倒角，这是加工要求。最后半成品等待下一步的加工。

图3-2 管连接生产流程

管连接的备料工作相对来说比较简单，将钢管用带锯床加工到适合剪切机加工的长度，再用剪切机加工成产品的最终长度，最后在两端倒角，在一端焊接堵头，加工完成后堆放在半成品堆放区，

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等待下一步加工。

3.2.3 现场管理不到位

现场管理是现代企业管理的有机组成部分，它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。企业要维持正常的运作，就必须使所用的人、财、物等资源处于良好的、平衡的状态。加强现场管理，正是以有限的资源获得最佳的经济效益。现场是企业管理活动的缩影，现场是企业所有活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的[7]。

“5S现场管理里是最基本的、最有效的现场管理方法。没有开展“5S”活动的工厂，即使是拥有世界最先进的设备和高新技术，也是不会有高效益的。它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品质量、员工士气等，“5S”是其他管理活动有效展开的基石之一。

焊装车间生产现场管理在很多方面需要进行改进和提高，在现场管理方面需要进一部完善。

3.2.4 生产的不均衡

生产不均衡，也就是生产中有时会出现工作量超出人员或机器设备负荷的情况，有时又会出现工作量不足的情况。因此，实际生产中，必须以最大可能的顾客订单量为准来储备材料与零部件。另外，严格执行的接单生产模式会造成大量的材料存货，并隐藏问题，最终导致品质恶化，而且在工厂混乱无序的情况下，导致前置期拉长。负荷过重的员工将更容易导致安全与品质问题，负荷过重的设备也极容易发生故障而生产出瑕疵品。在这种情况下，是不太可能实施精益生产方式的。

辅料组一次性的按计划完成辅料（管连接）的准备工作，之后再由焊接组进行加工，这样在一段时间内无论是辅料组还是焊接组都会有大量的空闲时间，而且工作过于集中在一个区域，生产严重的不均衡。

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3.2.5 质量管理的不全面

质量是企业的生命，加强生产过程质量控制不断提高产品质量从来都是企业发展，提升市场竞争力的最主要的手段之一。质量影响因素主要为缺乏全面质量管理意识，标准化和制度化不健全，以及缺乏有效的技术分析手段。

通过在厂区的实地观察，半成品在经过检测后的返修率较高。由于车间的生产的产品是大件，生产的时间较长，如果不能保证质量将会大大影响成品的产出效率。

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第4章 焊装车间精益生产管理改善方案

4.1 组织结构的优化

分析车间内原本的组织结构，结合车间在生产中产生的信息流通问题，将车间组织结构改为如图4-1所示。

厂长 车间主任 生产部 质量部 计划生产 焊接 辅料加工 质量检测 维修 物流部 采购 库存 图 4-1 完善后的组织结构图

(1) 将计划生产、焊接、辅料加工整合成一个生产部门由一名或几名主管管理，这样在处理工艺问题和设备问题的时候，反应比较迅速和干脆，沟通也比较顺畅。

(2) 新增物流部门，将库存、采购和生产过程中的调度一体化，这样使整个车间的物流规范化，确保生产的均衡。

(3) 生产部门受质量部门的监督，在日常的生产中，对于在质量的发现的问题，由质量部门给出分析，然后与生产部门共同解决问题。

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4.2 实施基于精益生产的现场管理

4.2.1 现场管理

在现场管理实施“5S”，其根本因素是人，人是企业最重要的资源和财富。“人造环境，环境育人”，现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习和遵守，使自己成为一个有道德修养的企业人，整个企业的环境面貌也随之改观。正如一位日本的管理学家说的:“没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。通过对地域、人类的贡献，企业籍此为基础能更好地发展壮大下去”。要顺利实施和推进“5S”，要循序渐进[5]。重点处理以下几个问题:确定推行组织；制订适合本企业的“5S”指导性文件；培训、宣传；全面执行“5S”；监督检查。

4.2.1.1 车间各级员工在5S活动中的责任

车间在实行5S活动时，必须明确各级员工的责任，从车间到办公室，从厂长到普通职工，都要投入到“5S”中来，在企业中建立一个良好的“5S”工作风气。

1. 车间主任在5S活动中的责任

(l) 确认5S活动是车间管理的基础。 (2) 参加5S活动有关教育训练与观摩。 (3) 以身作则，展示车间推进5S的决心。 (4) 担任车间5S推进组织的领导者。 (5) 担任5S活动各项会议。

(6) 仲裁有关5S活动争议(检讨)问题点。 (7) 掌握5S活动之各项进度与实施成效。

(8) 亲自主持各项奖惩活动，并予全员精神讲话。 2. 各5S责任

(l) 结合车间的行动目标，学习5S知识、技巧。 (2) 负责本工段/班组5S活动宣传、教育。 (3) 划分工段/班组内部5S责任区域。

(4) 按车间5S活动计划表，制定本工段/班组活动计划。

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(5) 担当5S活动委员及评分委员。 (6) 分析和改善5S活动中问题点。 (7) 督导部属的清扫点检及安全巡查。 3. 5S员工责任

(l) 自己的工作环境须不断地整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放。

(2) 不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间。 (3) 通道必须经常维持清洁和畅通。

(4) 物品、工具及文件等放置于规定场所。

(5) 灭火器、配电盘、开关箱、电动机等周围要时刻保持清洁。 (6) 物品、设备要仔细地放，正确地放，安全地放，较大较重的放在下层。

(7) 保管的工具、设备及所负责的责任区域要整理。

(8) 要养成随时随地拾起地面上的纸屑、布屑、材料屑、零件的习惯，并集中存放于规定场所。

表4-1是为岗位人员制定的工作标准，各岗位人员以此标准为基准实行5S活动。

表4-1 5S岗位责任以及工作标准

操作人员 地面 清扫自己活动区域 机床 按设备日清扫标准执行 工具 处理无用刀具，放好使用过的工、检、刀、夹具 清扫人员 清扫各行走干道 把清扫工具放在白己的休息室 辅助人员 保证车间地面清洁 使用的工具不随意放在现场

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工具器位 小车按规定放好 铁屑 将工作区铁屑清扫入铁屑箱 运铁屑车辆位置固定 将铁屑箱内铁屑清除干净

4.2.1.2 5S实施指导书

(1) 区分要与不要，可以清除出大量空间，大量的资源被释放出来生产中产生的废料集中放置，固定时间统一清理，或回收或运出。这个工作由调度人员负责管理。

(2) 加工完成并检测合格的成品不能随意堆放，按生产计划的出厂时间和产品的分类，在车间的大门附近专门安置一块区域专门放置成品，出厂时间越临近的越靠近大门。

(3) 定点、定容、定置（即常说的三定），通过整顿结合目视化管理，把所有的物品进行定点、定容、定置处理，整个工厂将变得井然有序。

(4) 所有的工具设置专门的放置地点，将工具分门别类。工人在使用之后必须将工具放回原处，在工人下班之前由主管人员检查。

(5) 通过清扫的处理，整个工厂将变得整洁明亮，结合TPM，机器都将运行在最佳状态。由于车间的主要加工种类为焊接，在焊接过程中会产生高温，明火，烟雾，碎屑，因此在车间内增设大功率的通风换气设备，一小时或两小时开启一次，每次时间在30分钟，保证车间内的空气。工位上的工人在生产完毕后负责检查设备的使用情况并保持设备清洁，然后记录设备的使用情况，完后打扫工位上的碎屑，最后将工具归位。

(6) 清洁的作用至关重要，标准化的实施将使得员工的工作变得简单化，结合持续改进公司的流程将会变得越来越高效，员工犯错误的机会也越来越低，不良品浪费自然减少。

(7) 培训、教育、实践使形成习惯化，对员工的培训与教育是永远不能停止的，价值是人创造出来的，只有创造价值的人本身的技能和素质得到了提高，浪费才能减少，更多的价值才能被创造出来。由部门主管负责定期为工人培训，彻底贯彻精益生产的思想。

4.2.1.3 明确什么是“必需品”与“非必需品”

所谓必需品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则影响正常工作的物品。

非必需品可分为两种:一种是使用周期较长的物品，如1个月、3个月甚至半年才使用一次的物品;另一种是对目前的生产或工作无任

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何作用的，需要报废的物品，例如已不再生产产品的图纸、零件等。

表4-2 物品区分表

类别 必 须 品 非 必 需 品 每天 每周 每月 三个月 半年 一年 二年 有用 不需要用 不能用 使用额度 每小时 处理方法 放在工作台上或随身携带 现场存放（工作台附近） 现场存放 仓库存储 仓库存储 仓库存储 仓库存储（封存） 仓库存储（封存） 仓库存储 变卖/废弃 变卖/废弃 定期检查 定期检查 定期检查 定期检查 定期检查 定期清理 立刻废弃

根据上表区分要或不要的物品。 1. 要的物品

(1) 正常的设备、机器、照明或电气装置及附属设备。 (2) 正常使用中的工具。

(3) 尚有使用价值的消耗用品。

(4) 原材料、半成品、成品及尚有利用价值的边角料。 (5) 垫板、油桶、防尘用品。

(6) 使用中的垃圾桶、垃圾袋、清洁用品。 (7) 办公用品、文具。

(8) 推行中的海报、目视板、看板。

(9) 推行中的有用文件、图纸、作业指导书、报表等。 (10) 消防设施、安全标识。

(11) 使用中的工具柜、个人工具柜和更衣柜。 (12) 饮水机、茶具。 2. 不要的物品

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(1) 废纸、灰尘、杂物、烟蒂、油污。 (2) 不再使用的设备、工夹具、模具。 (3) 不再使用的办公用品、垃圾桶。 (4) 破板、抹布、包装物。 (5) 过期样品。

(6) 过时的定置线、标识。

(7) 蜘蛛网、灰尘、污渍、胶渍。 (8) 过期的海报、公告物、标语。 (9) 无用的挂架。

(10) 过时的公告物、标语、信息。 (11) 损坏的提示牌、时钟。 (12) 破损的文件袋。

(13) 乱写乱画的字迹、残留的张贴物。

4.2.2 工艺流程的改进

1. 生产物流的改进

在备料管连接的过程中发现了一点问题，在加工管连接的过程中，是将长钢管经输送架输送到带锯床，用带锯床加工成适合的长度，再将半成品运到剪切机的加工的一侧，一排20根，一同剪切成适合的长度，最后将加工好的管连接堆放在半成品堆放区。但是这样的布置有不合理的地方，在加工的过程中，半成品走的是s型路线，这样多走了许多的路程。我的建议是将剪切机水平方向旋转180度，及将剪切机的加工端与带锯床相对。这样产品加工路线就改为一字形，这样可减少一半的运输路线。另外在实际观察中，半成品堆放区使用率极高，即办成品等待过多。

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图4-1 改进后的生产流程

2. 焊接问题分析及解决办法

主要工艺过程焊接的好与坏直接影响到整个集箱的质量好坏，因此如何提高焊接方面的质量就成为了除设备维护外的主要问题，在把管连接焊装到集箱体的过程中主要用的是电弧焊。

焊接过程中，由于种种因素的影响，在焊接接头中会产生一些影响焊接质量的缺陷。焊接缺陷的存在将缩短焊接产品的使用寿命，甚至造成灾难性的事故。及时发现焊接缺陷，才可能保证焊接质量。所谓焊接质量，就是如何最大限度地减少和防止焊接缺陷的产生，是焊接产品符合技术要求。因此，了解焊接接头缺陷的种类、特征及预防措施，掌握检验缺陷的方法等是焊接技术的一个重要方面。[7]

在焊缝或热影响区以及与焊接接头相邻的部位都可能产生焊接缺陷，这些缺陷的形状、尺寸、性质因焊接方法、焊接材料、焊接工艺以及操作技术水平的不同而变化很大。根据其特征，一般把常见焊接缺陷分为裂纹、气孔、夹渣、未熔合和未焊透、形状缺陷和

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其它缺陷等[7]。

因为集箱的主要作用是存水，所以检测的重要指标之一就是不能有漏水的地方，而在焊接过程中产生裂纹和未焊透的情况时比较容易出现漏水的情况。下面是结合理论和工人的实际操作情况画出的因果分析图。（在这里只考虑热裂纹的情况）

图4-2 未焊透因果分析图

根据未焊透因果分析图对焊接工艺进行如下的改进：

(1) 加大坡口角度，减小顿边厚度，增加根部间隙。 (2) 降低焊接速度。

(3) 在不影响熔渣覆盖的前提下加大电流，短狐操作，使焊条保持近乎垂直的角度。

(4) 掌握正确的运条方法。

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图4-3 热烈纹因果分析图

根据热烈纹因果分析图提出以下几点措施： (1) 采用低氢型焊条。

(2) 使用含锰高的低氢焊条，使用含碳、硅、硫、磷低的焊条。 (3) 保持合适的间隙，收狐时要把弧坑填满。

由于焊接件过多，所以问题的出现在一定程度上可看做是概率问题。在焊接时，根据焊接母材，焊接件的规格，难易程度对焊接工艺的要求都不相同，所以在焊接前，由质量部门制定焊接的工艺指导书来指导焊接工作，以知道书做为焊接的工作标准，这样可规范标准化作业，使质量提高。焊接指导书见附录1。

4.2.3 JIT在车间中的应用

1. 生产流程的精益化

根据对车间工艺流程的分析，切合精益生产JIT的要点，将生产流程改变为如附录2所示。

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在从前的生产过程中备料工作都是以批量的方式完成，即按生产计划一次性的完成备料的工作，加工好的辅料放在办成品堆放区内，这样不利于推动准时化生产，所以将备料工作改为和焊装工作同时进行，即类似流水线式的作业，根据各工位的工作制定标准工时，实施看板管理以此来推动准时化生产。

改为JIT生产模式后，取消了半成品堆放区，将三台车床放置到原半成品堆放区的位置，这样在加工过程中减少了运输的距离。而原来放置车床的区域空出，可在此地多设置一个焊装场地，将原来的两处焊装场地改为三处。一处焊装场地能同时焊装两个箱体，这样就能将同时焊装的数量增加。

2． 生产看板的设计

看板的数量的确定可由下公式得出：

NNmNp NmDTw(1Aw)/B (4-1)

NpDTp(1Ap)/B

式中 N——所需看板数量；

Nm——传送看板数量； Np——生产看板数量；

D——对某零件的日需求量；

B——标准容器放置某零件的数量；

Tw——零件的等待时间，即传送看板循环时间； Tp——所需加工时间，即生产看板的循环时间； Aw——等待时间的容差； Ap——加工时间的容差；

且Aw和Ap应该是尽可能接近于零[9]。

例如:倒角工序对管连接的日需要量为D=2000根/天，标准容器小车放置管连接数量为B=30根/车，每天实行两班制，一天工作16小时。由公式(4-1)得出：

Tw＝（6.6×2000）/3600=3.7h Tp＝（6.6-0.2）×2000/3600=3.5h

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Aw＝Ap＝0.1

则所需看板数为：

Nm=2000×3.7/16×(1+0.1)/30=17 Np=2000p×3.6/16×(1+0.1)/30=16 则N=17+16=33

生产现场的情况就是每小时完成倒角管连接数为125根， 约3.7×60/17=13分钟发出一张传送看板，该传送看板所代表的管连接到达倒角工序以后，约等待3.6小时。倒角加工的共需要时间为3.7小时，大致是16个生产看板的数量。由此可以看出，零部件等待时间越长，所需传送看板数量越多，生产加工时间越长，所需的生产看板数量越多。所以，控制看板数量，就可以暴露出生产中的问题，从而采取措施改进管理。

根据车间的实际情况，设计如下的生产看板和传送看板。

表4-3 加工看板

供应商

表4-3 传送看板

序号 名称 规格 循环数量 在制品数量 1 2 3 ··· 发出看板时间 传送员签名 名称 图号 规格 当前周转数量 1 预定交货日和交货数量 2 31 合计

3. 作业管理

在JIT生产制造过程中，要特别关注整个作业流程的瓶颈点，尽可能做到生产能力的匹配与平衡，实现生产的同期化，根据瓶颈工

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序的生产能力配置“一个流”的生产，最大限度地追求中间库存为零。在系统控制中，有效识别瓶颈点，了解瓶颈点的节拍与产能，加强对缓冲库存区的控制，则是企业需要重视的关键所在。各工序的加工时间如表4-4。

表4-4 管连接各工序加工时间

工序 带锯床 剪切机 车床（倒角） 焊堵头 加工时间 15s（一次最多加工5根管连接） 10s（一次加工20根管连接） 20s（一次加工一个管连接） 15s（一个工人加工一个） 平均加工时间 3s 0.2s 6.6s 15s

有次可见初步判定，瓶颈工序为堵头的焊接，但是这里可做活性调整，因为焊接堵头的工作可自由增加或减少工人，增加工人后，平均的焊接时间变短，例如焊接工为两名时，平均焊接时间为7.5s，以此类推。如次看来堵头的焊接并不是真正的瓶颈工序，而倒角的工序为真正的瓶颈工序。

2015105带锯床加工时间平均加工时间剪切机车床0焊堵头平均加工时间加工时间

图4-4加工时间图 以现行生产的产品为例，一个集箱体上需要焊接512个管连接，

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焊接一个管连接的平均时间为60s，现有三个焊装场地，能同时焊装六个箱体，即每60s就需要六个完成加工的管连接， 也就是说以拉动式的生产方式来调整的话，就需要前一道工序焊堵头在60s之内加工完成出六个管连接，也就是平均10s加工一个管连接，一个工人在60s之内能加工四个管连接，所以若要满足六个箱体的焊装工作只需增加一个工人即可。

同样，在焊装工序之前的每一道工序只需在60s之内完成至少六个管连接的加工即可满足整条产线的需求，以下是个工序在60s只内能加工完成管连接的数量，见表4-5。

表4-5 工序60s内的加工数

工序 带锯床 剪切机 车床（倒角） 焊堵头 60s内完成加工数量 20 300 9 8

如果三个焊装场地都是满负荷工作，即六个集箱体同时被加工，而完成一个箱体的时间为512min，即平均完成一个箱体的时间为

512/6=85.3min。假设三班倒，一天产出集箱的最大值为 (24×60)/85.3=16.8。

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4.2.4方案对比

1. 组织结构的对比

将原来的平行管理层次丰富化，由原来的三层管理结构变为四层管理结构，将相近功能的部门整合到一起由一个主管进行管理，这样减少了在决策时的信息阻塞时间，一个部门的信息直接流向部门主管，这样主管可直接进行决策。

2. 现场管理的对比

将车间原先“脏，乱，差”的环境，通过5S现场管理等手段，变为生产井然有序的环境，不仅使生产环境改变，也为精益生产的改进打下一个好的基础。同过对车间各级职工的5S培训，使车间人员的现场管理素质提高，达到了5S活动的全员化。

3. 生产流程的改进对比

改进后的生产流程，在运输时间上将比原来减少三分之一，而在生产效率方面，在同等时间内将比原来多产出三个集箱。原来两个焊装场地，同时可加工四个集箱，每个集箱的加工时间为512min，即平均的加工时间为512/4=128min，同样假设三班倒生产，满负荷工作一天可出产成品集箱数量为：(24×60)/128=11.25

而改进后的生产流程变为三个焊装场地，同样满负荷工作，一天可出产成品集箱数量为：16.8，比改进前多生产了约5个集箱。

4. 质量管理的对比

对焊接进行了质量改进后，焊接管连接时按照指导书来作业，同时注意焊接出现的各种问题，并及时加以改进，改进后的焊接工艺返修率下降了5%，也就是说从原来的12%下降到了7%。返修率的降低不仅仅是提高了生产的质量，同样也间接的提高了生产的效率，也就是说，512根管连接，从原来的61根返修率下降到了现在的35根，减少了26根。因为返修时，每根管连接的维修时间都不相同，如果按照平均维修一根管连接的时间为40s计算，则返修时间减少了17.3min。

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结 论

本文阐述了精益生产在企业中的地位和作用，一个制造为主的企业如果实现了精益生产那将会有长足的进步和长远的发展，不论是对企业本身还是对与员工的发展都有相当大的益处。

在综合参考现代生产管理相关模式的前提下，分析了焊装车间的自身的特点，指出了该车间生产管理中存在的问题，提出了相应的改进措施和方案，就预期的改进效果作相应的分析和推导。以精益生产模式为主导，对生产线进行生产平衡等作业改进措施;对于现场管理建议采用“5S”管理的解决方案;提出对相关部门和人员进行调整的组织结构重组方案。达到的效果有以下几点：

(1) 改变组织结构，是信息流通更为顺畅。 (2) 进行5S现场管理，是5S理念深入人心。

(3) 通过对生产流程的改进，增加了车间的生产能力，使其每天多生产5个集箱。

(4) 通过对焊接质量的改进，降低的5%的返修率，使返修时间减少了17.3min。

本文所进行的生产管理分析和改善，介绍生产管理的相关资料，可能在创新上还相对缺乏，尤其是比较局限在狭隘的生产管理范畴，对于经营决策管理、供应链管理、人力资源管理这些涉及不多。但我认为，只要能对企业的生产管理做出一定的改进，并达到相关的目的，收到一定的效果，那么，这样的研究还是有它存在的意义。其次，企业生产管理涉及的因素很多，作为企业管理工作的一个方面，生产管理会受到企业内外其它各种因素的制约和牵扯，因此，针对生产管理本身所作的分析和探讨，所提出的相关解决措施和方案还有待在实践中加以检验。

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致 谢

在本科学业和论文的完成期间，机械学院工业工程系的各位老师都给予了我极大的帮助。在论文的撰写期间，得到了王丽老师的细心指导。王老师知识渊博,经验丰富,见解独到,治学严谨，诲人不倦，使我受益匪浅。

感谢锅炉公司第九分厂的领导和工人师傅的理解和支持，尤其感谢第九分厂的韩厂长，第九分厂焊装车间王主任，正是你们的帮助和支持，我才得以顺利完成学业。

感谢我的父母、亲人和朋友，是你们无微不至的关怀、默默无私的奉献，使我能够坚定地完成学业。

在此，谨向所有在本人完成本科学业中给予我帮助、支持和关心的老师、领导、亲人、同事和同学致以最诚挚的谢意！

学生：关兴

2010年6月13日

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附录1

焊 接 工 艺 指 导 书 单位名称 焊接工艺指导书编号 日期 焊接工艺评定报告编号 焊接方法 机械化程度（手工、半自动、自动） 焊接接头： 坡口形式 简图：（接头形式、坡口形式与尺寸焊条、焊道布置及顺序） 衬垫（材料及规格） 其它 母材：类别号 组别号 与类别号 组别号 相焊及 标准号 钢 号 与标准号 钢 号 相焊 厚度范围： 母材：对接焊缝 角焊缝 管子直径、壁厚范围：对接焊缝 角焊缝 焊缝金属厚度范围： 对接焊缝 角焊缝 其它： 焊接材料： 焊材类别 焊材标准 填充金属尺寸 焊材型号 焊材牌号 其 他 耐蚀堆焊金属化学成分（%） C

Si Mn P S Cr Ni Mo V Ti Nb 35

其他： 焊接位置：对接焊缝位置 焊后热处理： 焊接方向：（向上、向下） 温度范围（℃） 角焊缝位置： 保温时间（h） 焊接方向：（向上、向下） 保护气体： 气体种类 混合比 流量预热： 预热（℃）（允许最低值） （L/min） 层间温度（℃）（允许最高值） 保 护 气 保持预热时间 尾部保护气 加热方式 背面保护气 电特性：电流种类： 极性： 焊接电流范围（A）： 电弧电压（V）： （按所焊位置和厚度，分别列出电流和电压范围，记入下表） 焊道/焊接方法 焊层 牌号 直径 性 极 （cm/min） 电流（A） 压（V）（kJ/cm） 填充材料 焊接电流 电弧电焊接速度 线能量

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钨极类型及直径 喷嘴直径（mm） 熔滴过渡形式 焊丝送进速度（cm/min）： 技术措施： 摆动焊或不摆动焊： 摆动参数： 焊前清理和层间清理： 背面清根方法： 单道焊或多道焊（每面）： 单丝焊或多丝焊： 导电嘴至工件距离（mm） 锤击： 其他： 编制 日期 审 核 日期 批准 日期 注：对每一种母材与焊接材料的组合均需分别填表

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附录2

备料区带锯床剪切机物流路线信息流路线车床焊堵头焊装区缓冲区缓冲区缓冲区焊装焊装焊装生产计划返修区箱体检测区防水上油场地区拉动式生产流程图

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