主生产计划相关数据表单

2、策略库存量

由上级领导跟据市场、销售情况来决定（促销，黄金周，材料涨价，放假，气候变化，消费

习惯、平衡生产等因素）

3、安全库存量：安全存量=日平均出货量_紧急生产周期《每月（或季）度调整》最高库存量=订购周期_平均日销售量+安全存量a.材料库存安全存量b.成品安全存量4、标准批量：跟据生技部门提供的产能为基准由领导设置5、经济采购量

6、当日/周库存：代理当前日库存/周库存7、订单生产型（占总生产计划的比例）

a.适用：多种少量之产品；个别规格之产品。b.做法：接到订单后再安排生产。c.缺点：交货期长，市场竞争力低；操作复杂、管理困难、管理成本高。

生产计划的特征交期短、备料有时依预测，误差大；数量少、生产次数变换多；紧急订单多、影响整体计划；加班多、委外多。

作业人员特征：以稳定熟练多能工为主。管理特征：事务作业繁多，管理应及早电脑化。d.克服的方法

产品或物料标准化；操作方法简化（剔、合、排、简）；运用电脑整合系统。发展标准化产品，有所为有所不为；发展系列产品。交货期=（采购周期+生产周期）调整系数

8、月允许插单次数（例如：10次），周允许插单次数（例如：3次）9、最小订单量确定，紧急订单之，订单变更之

面前方法：只要车型不退市，按经济批量采购做材料库存，接单后烤漆配色马上插单生产

10、库存生产型（占总生产计划的比例）

管理方法：客户订单不与生产直接挂关系；生产依据是依库存计划量的需要；

适用产品：标准产品；重复性订货产品；少种多量产品；半成品。

a.优点：交货快速；管理简单；品质稳定。缺点：风险性高；库存积压。

b.操作方法：安全存量=日平均出货量_紧急生产周期_调整系数（由管理高层每月度调整）依据：a.统计法：依历史资料同期比b.判断法：消费习性产品在市场竞争力竞争对手产品客户需求状况

最高库存量=采购周期_平均日销售量+安全存量

受库房空间容量、质保期及市场风险等因素影响，有公司高层确定调整系数（原则上考虑季调整）目前公司考虑：简易车70%销售量的车型（2-3款），每一款车前3种配色优先保证

豪华车70%销售量的车型（2-3款），每一款车前2种配色优先保证

12、产能与负荷分析之管理：在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理：

产能>负荷，剩余的余力做好调整休息或另外安排学习，裁简人员等。

产能<负荷，可增加人力、延长时间或委外处理。

目前公司：

1、最高产能一般受设备（公司目前不存在此问题，设备产能大约800辆/8小时）

2、最低负荷受人员数量和工作时间（目前）

3、保障产能=员工平均保障工资人数/计件单价工作天（目前应该设计在大约月4000辆，直接生产人员按43人计算，月工作时间26天）

13、确立期间内生产计划不变更原则；生产计划保留%产能以应付插单

14、排程优先原则

1）依交期前后；2）重点客户3）产能平衡原则：（工序多、工时较长之产品，数量少，时间短的优先考虑等）4）工艺流程原则；5）公司目标原则6）配套出货原则

15、出货原则：a、基于时间发货策略b、基于数量发货策略

16、物料分类控制16.1定义：掌握问题之重要的关键少数。一般的分类方法：A类累计影响度0~60%B类累计影响度60~85%C类累计影响度85~100%

16.2运用ABC分析法于物料管理

A类（严密管制）：尽量采用订单订购法；预测精度要高；采保守策略，必要时与其呆存不如缺料；尽可能协助供料厂商压缩供料购备时间；原则上每月盘点一次；采购权限往上移原则。

B类（中度管制）：原则上采用存量订购方式，容许少量的库存与呆料风险；采取经济批量的观念决定订购量或生产批量。

C类（宽松管制）：采用存量订购方式；原则上采取“双堆法”不妨大量库存、大量订购以换取价格优惠。执行先进先出。