施工项目部技术和技术管理总结
本总结分技术管理总结和技术专业总结两个方面，因为我认为目前从公司至项目综合来看，技术专业素养和技术管理（包含质量管理以下统称技术管理）可以分开来谈，自成体系，自成脉络。因为在项目运行过程中一定要抱着这两个思路，两道线来走。
当然，这两点又是相得益章、互相促进、缺一不可融于一身的，这个“身”就是项目总工。目前公司状况下，技术总工的神圣使命就是技术质量管理和技术专业问题地解决。
从宏观上讲，我认为技术质量管理从某种意义上来说要比解决技术专业问题更重要。
因为没有管理就会非常散，就会有很多的工作遗漏点或工作盲区。整个部门的工作就会变得很被动。
技术管理总结
一、图纸管理
图纸管理是技术管理的重中之重，整个工程的雏形最开始就是以接触蓝图为起点的。从工程投标、报价到预算、结算；从写每一份方案到做每一次施工交底；从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档，无时无刻都离不开所建工程图纸。
假如哪位技术人员不重视工程图纸的重要性，那就是最大的败笔！当然我所说的图纸包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发的电子版图。因为随着整个建筑行业的发展，房地产开发商把整个工
程设计时间、施工时间压缩的越来越紧，给设计院的设计时间严重缩小了，这就导致了设计图纸质量下滑，而开发商又要追求完美的艺术造型，所以图纸设计出来势必漏洞百出，自相矛盾、考虑不周之处在所难免。跟设计院的朋友交流过，他们有一句经典的话就是：早一天出图就能多得一辆宝马车！
大环境驱使所致，设计院的图纸整体设计深度会越来越浅，而造型外立面效果只会越来越复杂，就需要施工单位极大提高自身的审图、阅图能力，尽快适应这种边施工边变更的施工状态。图纸管理方法：
⑴、每一次收甲方图纸要严格做好接收记录，包括接收时间、接
收流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等内容。
⑵、收图时要检查，是否有设计院正式公章，正式有效签字，或
甲方发图章等，即确保图纸是有效的，可以依此施工的。尤其到工程紧张、工期紧时更要强调这一点，如果没有签字或公章坚决拒收，因为那是废纸一张。
⑶、收到的图纸需由总工亲自批示，下发至何部门单位和个人。
必须由总工批示，因为工程楼号多，单体多，所以必须有一个人总体把握。
⑷、每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章，注明收图
日期、版次、是否替换原图，然后再复印下发。注意是“每一张”，
五、资料管理
六、质量管理
1、要经常给质量员开会，把需要管的质量工作逐一列表列项，
特别对这种复杂工程，复杂造型。
2、质量员到现场不能仅仅就看钢筋，看模板。可以分阶段抓，
比如这周主抓表观质量，下周主抓构件尺寸，再下周主抓甩项漏项等。不至于有些工作天天注意这些，却忽略了那些。一旦暴露才发现，这是好久以前的事了。
3、本工程质量管理方面，现场确实比较复杂，点多面多管理日记节选
20__年12月25日
1、安排完什么事要及时跟踪！跟踪！再跟踪！
2、需要我们马上用的图纸要催，催，催！说得遍数多了，别人自然把你的事放在前面处理，这样就给你提高了效率。
3、对分包要学会“委婉的强硬”。
20__年1月11日
1、做过的东西要留下痕迹，以备查阅。正如刘说的那样“做你所写的，写你所做的”。领导交办的事情要多汇报工作进程，自己解决不了的事一定要及时反馈给领导或交待事情的人。
2、自己职责范围之内的事，要常反思这样做行不行，是否达到领导要求的标准，千万不要认为领导现在好像挺忙过几天再说吧。造成信息沟通不及时。
3、在工地这种“人多”“事多”动态变化又特别强的环境氛围中工作，做事一定要保证自己人身安全的前提下，果断！迅速！及时！20__年3月5日
网上某位建筑前辈写给新人的话：
多干活少说话不懂就问不要怕
多看图纸耐住寂寞尊敬前辈
20__年3月8日
1、作为技术员应该熟看图纸，必须弄清楚每一个图纸细节。把图纸
问题尽量解决在分包兄弟提出之前，这样才能变被动为主动。
2、技术人员说话，问话，问事，叙事要细，要有量的指标。切忌使
用“好像”“大概”“挺多”“差点”这些模糊概念词语。要尽量用数据说话。
20__年4月1日
何为经验只有干过或亲眼见过才是经验。
严格工作程序梳理工作思路———刘
今天你帮助一个人，明天他就会帮助你
今天你毁一个人，明天他绝对毁你。———于头
20__年8月6日
1、工作要有前瞻性，比如想到一个月后，你在工作上、日常事务上应该干什么了。
2、对不同的分包同样的交待，同样的方案，他们的执行力、执行能力、执行结果是大不一样的。
如：卸料平台方案，同样的发给各家分包，但做的却大不一样，6楼几乎完全按方案做，甚至比方案做的还好，而12楼不仅没按方案做，而是他看方案时有的地方没看懂，也没问，结果钢丝绳下料短了，卡扣也少卡了一个。
20__年9月1日
一定要相信解决问题一定会有办法，只是你没想出来而已。积极地想办法+自信+激情————于头全体会20__年9月8日
1、管理就是要想的比别人远一点做的比别人快一步————自悟
2、管理是可以由散乱到系统的
3、管理是要追踪，有些事情结果才是最重要的
4、管理有管理就有反对重要的是如何去回击、摆平、这些反
对或不服气的嘘声。反对你可能是长期的、突然的、
有意的、无意的、有理的、无理的。
（管理者）检查
5、管理→（管理者）提出思路方法→（被管理者）执行（过程中）→↘
（被管理者）反馈
→改进→检验→新方法→再管理
20__年10月20日
管理在会上或稍正式场合要用命令或果断语气，要让下属
感觉你很自信，大家这么做很对。不要在让别人执行
前还模棱两可。同志们干活会很没斗志！
20__年12月24日
技术部是一个解决问题的部门。
只要不出错，前期工作干什么都不是什么丢人的事。不吃他，不拿他（分包）腰板永远挺的直。——王姨20__年12月26日
接触到什么东西含糊不清的，一定要刨根问底弄清楚，因为你还年轻，以后是要做负责人的，再遇到同类问题得能说出个一二三来才行。——蔡XX宁可施工偏差，也不能技术偏差———徐工
20__年1月14日
1、对于讨论性，类似图纸会审形式会议，如果我方技术员较多，问题较多。一定要有个主问，主问这个人对所有问题都要清楚。
2、把所有问题中需要用的图纸、资料、图集要一一准备齐全，而且在主问人员前顺手就能拿到。
3、施工方要有一名专职记录人员，记录人员也需要之前就对一些问题有相当的了解，达到一点就通，能简记。会后马上能总结出个既要来。
4、作为总工或主问人员要把握整个问题的节奏，不可对一个问题拖拉太长，讨论几次都没有结果的问题，要马上跳到下一个问题，此题可放在最后去。保证会议的连续有效，整个思路不会乱，使会议气氛不好。
20__年1月27日
整栋大楼的施工思路，应该是技术围绕着蓝图和规范来指导生产部门施工，而不是一味地去依赖甲方，一丁点的问题都去问甲方。近阶段我们技术部整个工作思路存在着问题，是非正常的状态。
因为甲方看似大甲方，实则只有几个人甚至一两个人，刘一人在总体的管着各种图纸甚至材料做法，他能力再强也不可能那么全面，所以不可能完全依赖他一人，再说他是站在甲方，站在房地产企业的角度来解决问题，是一个唯利是图的部门，唯利是图的想法。
所以甲方的变更很多都不通过设计院，很多变更、函件都是不科学、不合理的。
我们是总承包特级资质，要有自己的施工思路，要整体地想出一套施工做法体系，一旦甲方有变更，要迅速敏感地做出判断。是否
满足国家地方标准规范等，然后用此为依据来引导甲方，若发现是超规范行为，说服不成，就要立即发文，将责任摘除。
20__年3月15日
自问：何为一个合格的技术总工
对外：要能并且会恰如其分地协调好与甲方、监理及当地质检部门
的关系。
对内：组织好技术质量系统的每一个人，充分发挥他们的主管能动
性；更要协调好与项目其它部门的关系，做好交叉工作的配合。
对自己：技术上不一定完全都会，但要懂得利用身边的各种资源；
自己头脑中一定要有清晰地工作思路，严格的工作程序并且时时监督手下的人来执行。
20__年5月10日
1、管理也需要精简，有时候一个部门的人多了并不一定是什么好事，人多容易出现的事就是：
对外：给人感觉人浮于众，稍有部门分内事未果，就会有人质疑，这么多人整天都在干什么！
对内：工作容易出现漏洞疏忽，所谓“狼多靠”。一件事他认为你干了，你认为他干了结果两人都没干，出现严重的工作疏忽。如：
今日发现有一项交底，当时6楼较急，先交完6楼了，之后就存档，过了一周多以为其它楼都交完了，突然发现还没幸亏发现及时。
2、总工安排工作，部门内设定某项工作制度一定要事先敲定“第一责任人”如这件事由谁来负责，谁来牵头，谁来具体负责文件闭合等等。
以上是我做技术员21个月以来对技术管理方面的一点点心得（技术专业方面总结未完待续）。
献给即将工作两年的我。
大连．万国公馆项目刘
20__年7月5日