人员招聘与培训实务期末复习资料样稿

《人员招聘和培训实务》期末备考模拟题
一、单项选择题（在各题备选答案中，只有1项是正确，请将正确答案序号填写在题中括号内，每小题2分。）1.招聘中利用评价中心技术频率最高是（B）A．管理游戏B．公文处理C．案例分析D．角色饰演
2.企业对新录用职员进行集中培训，这种方法叫做（A）A．岗前培训B.在岗培训C...一、3.招聘中利用评价中心技术频率最高是（ B ） A．管理游戏 B．公文处理 C．案例分析 D．角色饰演
4.企业对新录用职员进行集中培训，这种方法叫做（ A ） A．岗前培训 B.在岗培训 C.离岗培训 D.业余自学

二、多项选择题（在各题备选答案中，有2个或2个以上正确答案序号，请将正确答案序号，填写在题中括号里，多选或错选均不得分，每小题3分。）
1.招聘渠道大致有（ ABCDE ）A、人才交流中心 B、招聘洽谈会C、传统媒体和现代网上招聘 D、校园招聘E、人才猎取
2.下面多种方法有哪些是培训能用到？（ ABCDE ）A、讲授法 B、角色饰演法 C、观摩和实习D、远程教学法 E、游戏和模拟工具训练法

三、判定题（在你认为正确命题括号里打“√”，错误命题括号里打“×”，每小题1分。）1、现在网上招聘适合全部内资企业、外资或合资企业。（× ）
2、职员培训基础程序第一步是制订培训效果评定量划。（ × ）

四、名词解释
1、招聘计划：简单地说就是把对工作空缺描述变成一系列目标，并把这些目标数量和类型具体化，对招聘人数、招聘预算、招聘标准、招聘周期等内容给出具体方案。

2、培训需求：指任职者现有能力和特定工作实际需求之间距离，即实际工作绩效和理想工作绩效间差距。通常来说，产生培训需求原因大致能够归纳为三类：（1）工作改变；（2）人员改变；（3）绩效缺乏。

五、简答题（每小题9分）1.招聘工作应遵照什么标准？在招聘过程中，应秉承以下四点理念和标准：（1）符合国家法律和政策要求；（2）基础平等多元化起源；（3）因事设人，用人所长；（4）高质量基础上成本优先。 2.培训需求分析步骤有哪些？完整培训需求分析通常包含四个步骤：（1）培训需求信息；（2）培训需求分析；（3）培训需求确定；（4）培训需求纠偏。

《人员招聘和培训实务》教学教导
（一）职员招聘概念和标准招聘是指组织依据人力资源计划和工作分析要求，采取多个渠道和方法，把含有一定素质和能力且满足空缺岗位任职要求求职者吸引到组织中来，填补空缺岗位过程。标准：符合国家法律和政策要求；基于平等多元化起源；因事设人，用任所长；高质量基础上成本优先4个标准。（二）怎样制订招聘计划招聘计划工作是在对现有职员情况进行调查和统计基础上，确定计划指标、编制录用计划表，并经讨论调整最终出台正式招聘思绪和纲领过程。关键包含：招聘目标；招聘预算；招聘时间和招聘组员。（三）职员招聘作用首先：它关系到企业生存和发展。其次：它是确保职员队伍良好素质基础。再次：它也是提升企业效益关键。（四）确定人力资源需求估计关键方法（单元估计法和德尔菲法）单元估计法：是一个定量加定性“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一估计期内其管辖单位内人员需求进行估计，然后将各单位估计结果加以汇总，得出总需求。它能够是规范化也能够是非规范化。德尔菲法：又称教授估计法。在制订中长久招聘计划时，必需明确企业中长久发展方向，企业发展规模和趋势。这要求教授综合分析政治、经济、社会和技术环境改变，并提出自己结论。它能够帮助企业综合分析影响企业未来发展方向和人员需求多种原因。

第二章职员招聘策略和步骤
（一）职员招聘具体步骤程序 1、需求：确定职位空缺；进行工作分析。2、招募：组建招聘团体；公布招聘信息。3、甄选4、录用5、试用6、检验（二）内部招聘路径 1、内部提升：指当企业中有些比较关键岗位需要招聘人员时，从企业内部寻求符合条件职员，提拔她们从一个较低岗位晋升到一个较高级岗位过程。2、内部调动：当企业中需要招聘岗位和职员原来岗位层次相同或略有下降时，把职员调到同层次或下一层岗位上去工作过程称之为内部调动。3、工作轮换：指临时工作岗位变动。4、职员举荐：当企业出现岗位空位时，由内部职员向企业推荐适宜人选，再经过筛选和测试后录用职员程序，成为职员举荐。（四）外部招聘方法1、广告招聘：
媒体选择(报纸、杂志、广播电视和其它印刷品)；广告设计。2、招聘会招聘：招聘会选择；招聘会准备。3、校园招聘：选择学校；吸引申请人；校园招聘步骤（招聘准备工作、搜集简历、测试和确定录用）。4、职业中介机构招聘5、猎头企业招聘：是一个专门为雇主搜寻和推荐高级主管人员和高级技术人员企业，她们能够出色地采取很多渠道挖掘那些被其它企业重用没有流动意向顶尖人才。6、网络招聘：特点（扩大招聘范围；解除时空限制；降低招聘成本和提升招聘效率）

第三章职员招聘方法
（一）面试特点和内容1、面试特点：面试以观察和谈话方法来进行筛选；面试内容灵活性；面试双向沟通性。2、面试内容：仪表和语言表示能力；专业技术能力；人际交往能力；工作经历；应聘动机和期望。

（二）面试方法非结构化面试：含有面试问题不受限制，激励应聘者自由发挥特征，在面试当中，面试官应尽可能回避使用影响应聘者评语，使应聘者在最大自由度上决定讨论方向。结构化面试：面试过程提出问题关键针对和工

作绩效关系亲密部分工作责任和能力要求；整个面试过程要依据既定提要内容，但能够使用多个类型问题；每个问

题有事先做好答案，对于应聘者回复应依据事先明确定义答案来评价；和一个面试委员会，应聘者回复可受多方公开

评价；在结构化面试情况下应，聘者经历一样过程，以确保每位应聘者有相同机会，确保面试信度和效度。

第四章职员培训概述
（一）培训方法1、在岗培训：企业通常经过职务轮换和设置副职措施来实现在实际岗位上训练管理人员各方面能力母。包含职务轮换；设置副职。2、敏感性训练：适于管理者培训，它有利于锻炼管理者倾听她人意见，在交往中关注她人感受，了解自己在她人心目中形象能力。3、教授讲座：针对企业培训目标，能够聘用不一样领域教授以讲座形式培训管理人员。4、大学专门课程：让企业管理人员参与大学举行正式学习班，如接收工商管理硕士教育，是企业培训管理人员一个方法。5、决议竞赛：将受训者分成若干小组，各小组就给出问题做出决议，展开竞赛，看哪一组决议效果更佳。6、心态训练：企业管理人员往往承受着比一般职员更大压力，为此，很多企业会组织心态训练，来缓解管理人员心理压力。

（二）新职员培训具体步骤1、准备阶段：培训者要说明培训原因及目标等。 2、演示操作：培训者具体说明工作要求，用正常工作速度将工作演示一遍，强调工作关键点和轻易犯错地方，再依据情况慢速演示一遍，边做边说明工作步骤，随时解答新职员提出问题。 3、试运行：让受训者依据演示说明亲自操作，培训人员边讲解边纠正错误；让受训者多做几遍，以熟悉整个操作步骤；受训者技能得到认可后就能够正式上岗操作。 4、定时检验：新职员正式上岗后，相关人员还需要进行定时检验，立即纠正所发觉问题，不停给受训者表彰，激励其达成要求质量和数量标准。

第五章培训需求分析
（一）培训需求分析步骤 1、培训需求信息 2、培训需求分析 3、培训需求确定 4、培训需求纠偏 （二）培训需求分析方法 1、访谈法：是培训需求分析人员经过和被访者进行面对面交往来获取培训需求信息方法。 2、观察法：经过到工作现场观察职员工作表现来获取信息、发觉问题方法。 3、问卷调查法：当需要进行培训需求分析人员较多，而且时间较为紧迫时，问卷调查法是一个很好选择。4、关键事件法：经过分析企业内外部对职员或用户产生较大影响事件和它所放映出来问题来发觉潜在培训需求。5、头脑风暴法：指一群人围绕一个特定话题自由思索和讨论，激发发明性见解。6、胜任力分析法：指职员胜任某一工作或任务所需要个体特征，包含个人知识、技能、态度和价值观。7、经验估计法：有些培训需求含有一定通用性或规律性，能够凭借丰富管理经验进行估计。

第六章培训方案设计和实施
（一）培训计划编制1、明确培训目标2、确定培训对象3、确定培训内容4、选择培训时间5、确定培训地点6、明确培训组织人7、确定培训老师8、明确后勤安排
（二）基础培训方法1、讲授法:指培训者经过语言系统地向受训者传授知识方法。它是最传统方法。2、试听法：

利用现代试听技术，如幻灯片、录像、电视、电脑等工具，对职员进行培训方法。3、研讨法：让受训者在指导老师组织下主动参与培训活动，经过相互交流、相互启发学习知识和提升能力一个培训过程。4、实地参观法：以直接观察为特点培训活动。该方法经过有计划、有组织地安排职员到相关单位参观访问，使受训者得到启发，巩固所学知识和技能。5、案例教学法：是围绕一定培训目标，把实际中真实情景加以经典化处理，形成供学员思索分析和决断案例，让学生综合利用所学知识分析和评价，提出处理问题提议和方案培训方法。6、角色饰演法：指在一个模拟工作环境中，让受训者饰演某种角色，借助角色演练来了解角色内容，模拟性地处理工作事务，提升处理多种问题能力培训方法。7、游戏法：指由两个或更多参与者在遵守一定规则前提下，搜集信息并对其进行分析，然后做出决议并决出胜败方法。

第七章培训效果评定
（一）培训评定步骤1、作出评定决定2、拟订评定计划3、搜集、整理和分析数据4、撰写评定汇报（二）培训评定目标1、检验培训目标是否实现2、明确受训者表现优化是否直接来自培训本身3、评定培训项目是否有效4、衡量培训成本和收益5、强化受益者所学内容6、确定受训者个体收益7、考察培训方法是否有效8、搜集数据完善培训资料9、为受训者提供参考依据

第八章职员发展
（一）组织设计标准1、任务目标标准2、统一指挥标准3、合理幅度标准4、分工协作标准5、责权利结合标准6、实施和监督机构分设标准7、权变标准
（二）权变组织结构设计步骤1、明确组织目标和任务2、审查企业外部环境3、依据企业任务和目标，明确关键应完成工作和关键工作系统4、确定组织活动范围所需要内部原因5、确定企业内部各原因变动大小、不确定性程度和任务复杂性6、安排关键活动实施步骤和相互关系7、综合考虑组织整体需求，方便协调活动8、检验依据组织目标、策略、工作特点等设计出来。

关键名词解释及简单题精汇：
1.组织结构组织结构是指，对于工作任务怎样进行分工、分组和协调合作。是组织全体组员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成结构体系。

2.组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一个特定组织结构过程。组织设计是有效管理必备手段之一。

3.事业部制事业部制是指以某个产品、地域或用户为依据，将相关研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位组织结构形式。

4.虚拟组织虚拟组织是一个区分于传统组织一个以信息技术为支撑人机一体化组织。5.职能分类是以组织中关

键职能为划分基础，将相同性质职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能实施。比如，内设经营部、财务

部、行政部、技术经济部、基础设施部等。

6.职能设计职能设计是指企业经营职能和管理职能设计。企业作为一个经营单位，要依据其战略任务设计经营、管理职能。假如企业有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

7.管理幅度管理幅度也称管理跨度或管理宽度，是指一名管理者能直接、有效地管理下级人数，它意味着管理人员直接控制和协调业务活动量多少。

8.集权和分权集权是指决议权在组织系统中较高层次一定程度集中;和此相对应,分权是指决议权在组织系统中较低管理层次程度上分散。

9.问卷法问卷法是经过由一系列问题组成调查表搜集资料以测量人行为和态度心理学基础研究方法之一。10.招聘招聘是人力资源管理工作，当中过程包含招聘广告、二次面试和雇佣轮选等。

11.关键事件法人力资源管理中分析人员向工作者问询部分问题以了解其对于处理关键事件所需能力和素质，还能够

让工作者进行关键性评价一个搜集职务信息方法，称关键事件法。

12.扁平结构扁平结构（FlatStructure），是管理层次少而管理幅度大结构；而高耸结构（TallStructure）情形则刚好相反，是管理层次多而管理幅度小结构。

13.视听法视听法是利用现代试听技术，如幻灯片、录像、电视、电脑等工具，对职员进行培训方法。

14.关键职员关键职员是指能够帮助企业实现企业战略目标和保持、提升企业竞争优势，或能够直接帮助主管提升管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力职员。

15.研讨法是让受训者在指导老师组织下主动参与培训活动，经过相互交流、相互启发学习知识和提升能力一个培训过程。

16.角色饰演法角色饰演法指在一个模拟工作环境中，让受训者饰演某种角色，借助角色演练来了解角色内容，模拟性地处理工作事务，提升处理多种问题能力培训方法。

20.单独脑力激荡法脑力激荡法，又称头脑风暴法，1938年美国奥斯朋所创。

17.新职员培训新职员培训是指给企业新雇员提供相关企业基础背景情况，使职员了解所从事工作基础内容和方法，使她们明确自己工作职责、程序、标准，并向她们初步灌输企业及其部门所期望态度、规范、价值观和行为模式等等，

从而帮助她们顺利地适应企业环境和新工作岗位，使她们立即进入角色。

18.案例教学法是围绕一定培训目标，把实际中真实情景加以经典化处理，形成供学员思索分析和决断案例，让学生综合利用所学知识分析和评价，提出处理问题提议和方案培训方法。

19.基层管理者基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里班组长、小组长等。她们关键职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个组员生产任务或工作任务，随时协调下属活动，控制工作进度，解答下属提出问题，反应下属要

求。

21.内部提升指当企业中有些比较关键岗位需要招聘人员时，从企业内部寻求符合条件职员，提拔她们从一个较低岗位晋升到一个较高级岗位过程。

22.猪头企业招聘猪头企业，通常是指利用高薪诱惑等手段使求职者受骗，进而对其进行骗钱行径骗子企业。也有垃圾企业，笨蛋企业，专业卖猪头企业之说···
23.面试面试是指面试者经过和应聘者直接交谈，了解应聘者综合素质、能力和求职动机一个选拔技术。

24.公文筐测验公文筐测验又称“文件筐测验”或“公文处理测试”，指是模拟应聘者为了可能面正确真实工作情境，要求其在要求时间内处理一批由文件、信件、备忘录、电话统计等组成文件，其中既包含日常琐事，也包含重大事件。25.自陈量表自陈量表又称自陈问卷，即测试者依据包含多种问题或陈说个性测试问卷，设计出一系列问题或陈说句，要求受试者给出书面问答，然后由测试者加以评鉴方法。

26.培训需求分析培训需求分析是指在计划和设计每项培训活动之前，由培训部门采取多种措施和技术，对组织及组员目标、知识、技能等方面进行系统判别和分析，从而确定培训必需性及培训内容过程。

27.头脑风暴法指一群人围绕一个特定话题自由思索和讨论，激发发明性见解。

1.影响组织设计原因有哪些？ (1)企业发展战略;(2)企业规模和成长阶段;(3)企业技术水平;(4)企业人员条件;(5)企业外部条件 2.组织设计标准有哪些？：（1）任务目标标准；（2）统一指挥标准；（3）合理幅度标准；（4）分工协作标准；（5）责权利结合标准；（6）实施和监督机构分设标准；（7）权变标准。

2.直线制和职能制组织结构分别含有哪些优势和劣势？直线制组织结构优点是：结构简单，命令统一，指挥灵活，责任明确；横向联络少，内部协调轻易；上下信息沟通快，决议快速，管理效率高。其缺点是：管理工作简单

粗放；对企业领导人素质要求高，要求企业领导者必需是企业管理全才，含有广泛业务知识和管理能力；当企业规模

扩大，管理任务增加时，领导人员负担过重；横向联络少造成组员之间和组织之间缺乏交流。职能制组织结构优点

是：能发挥教授作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员负担。其缺点是：轻易形成多头领导，造成下级无

所适从，极大违反了统一指挥标准。

3.新型组织结构包含哪些形式？新型组织结构关键有五种：（1）多维立体型；（2）虚拟组织；（3）网络型组织；（4）学习型组织；（5）发展型组织。 5.职能分类方法有哪些？常见职能分类方法有九种：（1）按管理范围和权限分类；（2）按管理层次分类；（3）按管理过程不一样阶段分类；（4）按专业分工分类；（5）按业务性质分类；（6）按现实战略关键性分类；（7）按在企业经营决议中所起不一样作用分类；（8）按指挥关系分类；（9）按职能隶属分类。

4.怎样选定企业关键职能？选定企业关键职能，应该考虑三个问题：（1）为了达成企业战略目标，企业那些基础

职能必需得到出色推行；（2）哪一项职能推行得不好，会造成企业遭受严重损失，甚至危及企业生存；（3）企业经营宗旨是什么，表现这一宗旨含相关键价值业务活动是什么。

5.怎样设计管理幅度？20世纪70年代美国洛克希德企业研发得出了一整套设计企业管理幅度方法，具体步骤以下：（1）确定影响管理幅度关键变量；（2）确定各变量对上级管理者工作负荷影响程度；（3）确定各变量对上级管理者工作负荷总影响程度；（4）确定管理幅度。

6.组织职权分为哪些类型？组织职权分为直线职权、参谋职权和职能职权三种。直线职权时循着组织指挥链发生职权关系，即组织中上级指挥下级权利。参谋职权是指管理者拥有提供咨询、提议权力，强调协商权力和共同决定权

力。职能职权是指参谋部门或人员依据高层管理者授权而拥有对其它部门和人员直接指挥权。

7.常见工作分析方法有哪些？常见工作分析方法有：（1）观察法；（2）问卷法；（3）访谈法；（4）工作日志法；（5）关键事件法；（6）专题教授会议法。

8.关键事件法优缺点？关键事件法关键优点是研究焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察、可测量。同时，经过这种职务分析能够确定行为任何可能利益和作用。①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了部分确切事实证据。②它还会确保你在对下属人员绩效进行考察时，所依据是职员在整个年度中表现（因为这些关键事件肯定是在十二个月中累积下来），而不是职员在最近一段时间表现。③保留一个动态关键事件统计还能够使你取得一份相关下属职员是经过何种路径消除不良绩效具体实例。但这个方法也有两个关键缺点：一是费时，需要花大量时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件定义是显著对工作绩效有效或无效事件，不过，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最关键一点就是要描述“平均”职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效职员就难以包含，所以全方面职务分析工作就不能完成。

9.企业招聘工作应该遵照哪些标准？在招聘过程中，应秉承以下四点理念和标准：（1）符合国家法律和政策要求；（2）基础平等多元化起源；（3）因事设人，用人所长；（4）高质量基础上成本优先。 6.招聘策略包含哪些内容？招聘策略包含：（1）招聘时间策略；（2）招聘地点策略；（3）招聘宣传策略；（4）招聘渠道策略。

10.经过猪头企业招聘有哪些注意事项？经过猪头企业招聘需要注意六个问题：（1）企业必需向猪头企业说明自己所需要人才类型及其理由；（2）了解猪头企业开展人才搜索工作范围；（3）了解猪头企业直接负责指派任务人员能力；（4）事先确定服务费用水平和支付方法；（5）选择值得信任猪头企业和招聘人员；（6）向这家猪头企业历史用户了解这家猪头企业服务实际效果。 2.企业外部招聘方法有哪些？外部招聘关键方法包含：（1）广告招聘；（2）招聘会招聘；（3）校园招聘；（4）职业中介机构招聘；（5）猪头企业招聘；（6）网络招聘。

11.面试过程中，关键考察应聘者哪些方面能力？仪表和语言表示能力；专业技术能力；人际交往能力；工作经历；应聘动机和期望。

12.无领导小组评价标准有哪些？在无领导小组讨论中，测试者评分依据标准有四点：（1）受试者参与有效讲话次数。（2）受试者是否善于消除担心气氛，调整争议；受试者能否发明一个使不大开口讲话人也想讲话气氛，并把众人意见引向一致。（3）受试者是否能提出自己见解和方案，是否勇于发表不一样意见，是否善于提出新见解和方案，是否能够支持或肯定她人意见，是否能够在坚持自己正确意见基础上依据她人意见优化自己见解。（4）受试者能否倾听她人意见，并相互尊重，在她人讲话时候不强行插嘴。

13.列举2种培训需求分析方法，说说它们原理和使用方法。完整培训需求分析通常包含四个步骤：（1）培训需求信息；（2）培训需求分析；（3）培训需求确定；（4）培训需求纠偏。培训需求分析方法关键包含八类：（1）访谈法；（2）观察法；（3）问卷调查法；（4）关键事件法；（5）头脑风暴法；（6）胜任力分析法；（7）经验估计法；（8）前瞻性分析。

14.组织分析和职员分析分别包含哪些具体内容？培训需求组织分析包含对组织目标检验、对组织战略导向把握、对组织资源评定、对组织特征分析，和对组织受到环境影响分析。职员分析内容应该包含职员知识、职员专业、

职员年纪、职员能力。

15.企业培训投资为何会存在风险？培训风险应该怎样防范？因为培训对象所含有人力资本特征，培训投资含有流失风险、激励风险、贬值风险、结构风险，所以企业培训投资存在一定风险。针对不一样类型风险，企业应该采取有效方法加以防范：（1）提升受训职员忠诚度；（2）加强职员分类培训；（3）完善人力资本激励方法；（4）不停更新培训内容；（5）调整企业投资结构。 2.培训老师从企业内部选拔优势？内部职员担任培训老师优点在于：（1）她们对企业内部实际情况很熟悉，她们本身对企业文化和价值观认同更轻易传输给其它职员；（2）同时，因为对企业内各项工作全部比较熟悉，易于开展有针对性职员培训；（3）选择内部人员作为培训老师还能够大幅降低培训成本。

16.讲授法优势是什么？

优点：1.讲授法有利于大幅度提升课堂教学效果和效率2.讲授法有利于帮助学生全方面、深刻、正确地掌握教材，促进学生学科能力全方面发展3.讲授法有利于充足发挥老师本身主导作用，使学生得到远比教材多得多东西4.讲授法是其它教学方法基础
17.游戏法实施步骤是什么样？应用游戏法进行培训时，大约步骤以下：（1）将受训者分成多个小组；（2）讲解游戏规则和违反规则处罚方案；（3）开始游戏；（4）宣告游戏结果；（5）分析和评述。

18.对管理人员进行培训方法有哪些？除通用培训方法外，还有部分专门适适用于管理人员并卓有成效培训方法，如在岗培训、敏感性培训、教授讲座、大学专门课程、决议竞赛、心态训练等。

19.培训评定目标有哪些？培训评定根本目标是衡量培训结果有效性，具体而言能够细分为九个方面：（1）检验培训目标是否实现；（2）明确受训者表现优化是否直接来自培训本身；（3）评定培训项目是否有效；（4）衡量培训

成本和收益；（5）强化受训者所学内容；（6）确定受训者个体差异；（7）考察培训方法是否有效；（8）搜集数据完善培训资料；（9）为受训者提供参考依据。