百威（武汉）国际啤酒有限公司
Budweiser Wuhan International Brewing Co., Ltd.
绩效评估及发展计划手册
一、绩效评估和发展计划指南简介3
二、员工发展角色5
三、核心能力模型6
12项核心能力定义6
12项核心能力定义7
四、发展因素和时间8
五、绩效评估简介9
绩效评估表使用说明10
六、发展计划简介13
发展计划表使用说明14
填写发展计划的起始、终止时间14
发展计划中的角色和技巧16
七、核心能力模型16
核心能力模型：员工18
1、以业务为中心20
2、以结果为导向21
3、以客户为中心22
4、 创造力和变化23
5、 分析和计划24
6、技术/职能专业化25
7、 沟通26
8、重视他人的价值27
9、 追求发展28
10、职业化29
11、影响力30
12、团队合作31
核心能力模型：主管/专业人员32
1、以业务为中心35
2、以结果为导向36
3、以客户为中心37
4、创造力和变化38
5、分析和计划39
6、技术/职能专业化40
7、沟通41
8、重视他人的价值42
9、追求发展43
10、职业化44
核心能力模型：经理47
1、以业务为中心49
2、以结果为导向50
3、以客户为中心51
4、创造力和变化52
5、分析和计划53
6、技术/职能专业化54
7、沟通55
8、重视他人的价值56
9、追求发展57
10、职业化58
11、影响力59
12、团队合作60
员工发展理念
这本《指南》特别强调绩效评估和个人发展计划对所有员工的重要性。
《绩效评估及发展计划指南》：
在以下情形可以使用本《指南》：
我们希望本《指南》能成为您理解以下内容的有效资源：
请致电人力资源部（2169）垂询以下内容：
对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述：
员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要、技能和目标。员工必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的发展程度取决于个人学习新技能和适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对于任何员工都很重要，而不仅仅是针对那些有志于事业发展的员工。致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。
经理/主管有责任推动下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。
公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够尝试新方法、不断创新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本《指南》）、培训和以A-B核心能力模型为基础的绩效评估和发展体系等来支持发展过程。
公司
经理/主管
员工
通过人力资源获得竞争优势：
从19页开始，本《指南》将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对12项核心能力逐一加以定义和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。
业务目标—企业为获得成功制定的战略目标
培训和发展
招募所需人才
核心能力—在A-B取得成功的要素：
知识、技巧、能力和态度
工作职责和绩效目标
获得竞争优势
以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。
以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。
以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。
创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。
分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。
技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。
通过人力资源获得成功
沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。
尊重人：尊重并积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。
追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。
职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。
影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。
团队合作：积极支持团队工作和目标。
因素
绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是：
时间
即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在半年/一年中如何相互关联进行。
持续反馈并实施发展计划
绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。
绩效评估的目的是：
注：
所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。
可在公司内部网、J盘或部门秘书处获取绩效评估表。
绩效评估表分为：
• 员工绩效评估表
• 主管/专业人员绩效评估表
• 经理绩效评估表
这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话2169。
绩效评估表
可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。
从至
填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。
人员类型
经理——指各部门的经理及部门经理
主管及专业人员——指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员
员工——指除以上人员外的岗位员工。
其他来源意见
下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从其他能提供准确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提出的问题应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员工的绩效评估草稿中。
自我评估：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客户那里了解关于他们绩效的信息。
取得的成绩
在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特别项目、发展目标等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年发展计划中的发展目标相关。
在回顾上半年/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年/一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在制定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。
绩效级别
这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自19页开始的各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。
表现突出——表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。4 -5分
超出预期——能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.5-3.99分
达到预期——工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-3.49分
有待提高——工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工一起制定改进行动计划。2.4 -2.99分，2.4分以下无奖金。
绩效评估项目及标准
在评估每项能力时参照评估参考标准。
整体评价
在这一部分请：
对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论
对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述
列出在其他部分未提及的问题
总体评估
给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工会被评估为“有待改进”或“表现突出”。在决定员工的总体绩效级别前：
回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作”
回顾每项能力级别和总体评价
——考虑哪些能力对员工的工作是最重要的
——这些最重要能力的评估结果如何
下一年度工作目标
主管与员工一起确定员工下半年/一年最重要的工作目标/